2021年9月までの「歴代最長」の在職日数を視野に入れる安倍晋三首相。しかし2006年発足の第一次内閣は約1年で辞任に追い込まれています。5年の雌伏を経て、「強い首相」として復活できたのはなぜか。「リーダーシップの使い分け」をテーマに分析してみましょう――。(後編、全3回)

■リーダーシップを上手に「着替え」た安倍首相

この連載のバックボーンとなる考え方は、「まるで服を着替えるように、さまざまなスタイルのリーダーシップを使い分ける」というもの。ところが、「そんな器用なことができるのかなぁ」と疑問を持つ方もいるようです。答えはもちろん、「できる」です。

実は私たちの身近に上手にリーダーシップを「着替えた」人物がいます。それが安倍晋三首相です。今でこそ力強いリーダーシップを感じさせる安倍首相ですが、過去に「リーダー失格」と呼べるほどの大きな失敗をしました。それが2006年から2007年にかけての第一次安倍内閣で、最終的には政権を投げ出すかのように辞任してしまったのです。その後、雌伏すること5年あまり。再度登場した後、長期政権となった現在の安倍内閣です。

リーダーシップという観点では、第一次内閣の時の安倍首相は、周囲の意見をよく聞くスタイルに見えました。同じ時期に総理の座を争った麻生太郎氏を重要ポストにつけて、「ご意見番」として活躍を期待していたのもその表れでしょう。

ところが、そのリーダーシップスタイルは当時の政界にはマッチしていませんでした。徐々に周りから信望を失っていき、ついにはリーダーの座を自ら降りてしまったというのが、第一次安倍内閣の最後でした。

自身の政治生命を危うくするような失意の中、安倍首相はきっと考え抜いたことでしょう。「リーダーシップスタイルを変えることなしには、表舞台に返り咲くことはあり得ない」、と。そして再び登場したとき、自ら掲げた目標をぶれることなく推し進めるために、安倍首相はリーダーシップを「着替え」ていたのです。

■パスゴール理論でリーダーシップを読み解く

実は、この安倍首相の「リーダーシップの着替え」を予言するかのような理論があるのです。それがロバート・ハウス教授によって確立された「パスゴール理論」です。ちなみに「パス」は英語ではPath(道)ですから、「ゴールに至る道筋へフォロワーを誘うのがリーダーの役割」というニュアンスです。

この理論の下では、「仕事の状況」と「部下の状況」という2つの要素を考慮した上で上司がとるべきリーダーシップスタイルを、4つに分類しています(図表参照)。そして、同じリーダーであっても状況によってとるべきスタイルを変えるべきだといいます。

これを見ると、第一次内閣の時の安倍首相のリーダーシップは参加的スタイルで、それが第二次内閣の時には達成指向的スタイルに変わったように見受けられます。もちろん、それは「常に達成指向型のリーダーシップスタイルが素晴らしい」という単純な話ではありません。そうではなく、「最近の日本を取り巻く状況が、達成指向的なリーダーシップスタイルを求めている」と考えるべきでしょう。

たとえば、先日の衆議院選挙において、軍事的圧力をかけてくる北朝鮮にどのように対処するのかが一つの争点になりました。そこで達成指向的リーダーシップスタイルをとる安倍政権が大勝したのは、象徴的と言って良いでしょう。パスゴール理論で読み解くならば、国民が期待する首相の「仕事の状況」は、明確なビジョンを示して不安を払拭することだったと考えられます。

■部下の状況が整うまでは雌伏の時

そして、もう一つ見逃してならないのは、パスゴール理論においては、「部下の状況」もリーダーシップのスタイルを決めるということです。実は内部事情を考えると、第一次政権においては、安倍首相は達成指向的なリーダーシップをとりたくてもとれなかった可能性があります。

時間をさかのぼって当時のことを考えてみましょう。安倍氏の前任者の小泉純一郎氏は、国民的な人気を背景に、ライバル政治家ににらみを利かせて「郵政改革」というチャレンジングな目標を推し進める、まさに達成指向的リーダーでした。安倍氏も当然、その路線を継承したかったのですが、当時の安倍人気はそこまで高くはなく、むしろ麻生太郎氏や福田康夫氏など、その後総理大臣を務めた「ビッグネーム」のライバルに押され気味。辛うじて首相の座はつかんだものの、そのライバルたちに気を遣わざるを得ない状況でした。

このような「部下の状況」においては、達成指向的リーダーシップをとることは難しいのは簡単に想像できます。チャレンジングな目標を立てて、「さあ、みんなで達成しよう」とリーダーが旗を振っても、「いや、それには反対だ」という抵抗勢力がいる状況なのですから。結果として参加的なリーダーシップスタイルに落ち着かざるを得なかったのでしょう。

ところが、国民は小泉純一郎氏に引き続いて達成指向的リーダーシップを求めていたのでしょう。結果として、国民の期待と取り得るリーダーシップスタイルの間にギャップを生じたことが、第一次安倍政権崩壊の真相であるとリーダーシップの観点から著者は考えます

■静かに「着替え」の時を待つのもリーダーシップ

ここで最初の質問に戻りましょう。「リーダーシップって、本当に『着替える』ことができるのですか?」というもので、答えは「できる」。ただし、ここまで述べてきたように、「仕事の状況」が求めるリーダーシップと、「部下の状況」が可能にするリーダーシップが一致したときはじめて、上手に「着替える」ことができるのです。

逆に言えば、自分で「着替える」と決心しても、「部下の状況」がマッチしないと上手に着替えることはできません。そんなときは、リーダーシップの着替えを一時的に諦めるのも当然「あり」です。安倍首相は、自分のとりたいリーダーシップスタイルをとるまで、5年間も待ちました。それを思えば、異動や転職が当たり前のビジネスの場の待ち時間なんて、ごく短いものです。その間、部下の状況を見極める目を養う時間と考えればいいでしょう。

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木田 知廣 (きだ・ともひろ)
シンメトリー・ジャパン代表、米マサチューセッツ大学MBA講師。人事コンサルティングファーム、ワトソンワイアットにて活躍した後、ロンドン・ビジネススクールにてMBA取得。帰国後は「グロービス経営大学院」の立ち上げをゼロからリードし、前身的なプログラムGDBAを2003年4月に成功裡に開校させる。2006年シンメトリー・ジャパン株式会社を立ち上げ、リーダーを育成したい企業向けに研修を提供中。アダットパートナー講師。

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