企業の人手不足が年々深刻化している。帝国データバンクの調査によると、人手不足の割合が最も高い業種は、正社員では「情報サービス」(69.2%)、非正社員では「飲食店」(77.3%)だ(出典:「人手不足に対する企業の動向調査 2018年4月」)。

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 結果として、IT企業では優秀な人材に年功序列型の賃金体系から外れた高給を出すところが出てきており、サービス業のパート・アルバイトの時給も上昇を続けている。しかし、給料の額だけで人材獲得競争を続けるのは難しく、仕事や職場の魅力が人手不足解消のもう一つの鍵になる。

 IT産業において、リモートワークやフレックスタイム制の導入、飲食店のパート・アルバイト雇用においては、営業日数や時間の短縮、「週1日、3時間からOK」のようなシフトの細分化、非正規社員の正社員化といった働き方改革の事例がよく見られる。

 スープ専門店「Soup Stock Tokyo」を展開するスープストックトーキョーでは、これらとは異なる角度から従業員の働きがいと働きやすさを推進し、顧客へのサービス向上や従業員のキャリア支援にもつなげようとしている。

 独自の取り組みの経緯や内容、その効果について、2005年にアルバイトとして入社し、現在は取締役兼ブランディング本部長兼人材開発部長を務める江澤身和さんに話を聞いた。

●分社化が組織を見つめ直す機会に

 同社はスープ専門店「Soup Stock Tokyo」を中心に、冷凍スープの販売店なども含めて全国で69店舗を運営する。正社員180人あまりのうち約40人が商品開発や経営、バックオフィス業務を担い、それ以外の約140人とアルバイト約1500人が店を切り盛りしている(2018年3月時点)。

 同社ではアルバイト従業員のことを「パートナー」と呼ぶ。江澤さんも、2005年にパートナーとして入社したのが同社でのキャリアのスタートだ。

 短大卒業後、「いろいろなところで働いてみたい」とフリーターになり、いくつか別の仕事を経て選んだ職場だったが、会社やそこで働く人などに魅力を感じ、翌年には正社員に。その後、いくつかの店での店長、新規事業の冷凍スープ専門店の立ち上げ、複数店舗を管理するエリアマネジャーを経験。15年に人材開発部が新設されると同時に部長に任命された。この時点で翌年に親会社のスマイルズから分社することが決まっており、分社後の人事評価制度を作るのが、部長としての最初の大きな仕事だったという。

 分社化は、スープストックトーキョーにとっては自分たちの存在意義を再定義する機会となり、江澤さんにとっては働き続ける中で抱いてきたさまざまな思いを形にする機会となったようだ。

 「私自身、いつも全てに満足した状態で働いていたわけではありませんでした。パートナーとして働いていた時期、店長をしていた時、エリアマネジャーになってより多くの社員やパートナーさんに関わるようになってから……。それぞれの時期において、自分の体験や仲間の声を元に『もっとこうした方がいいんじゃないか?』『こうしたいよね』と思うことがいろいろあったんです。私は正直、スープストックトーキョーは『人』の部分が弱いと思っていた。人材開発部を作ったことで、そこを強くするにはどうしたらいいんだろう、と考えました」(江澤さん)

 分社当時、江澤さんが一番の課題と捉えていたのは、「みんなが仕事を楽しみきれていない」ということだった。同社は「世の中の体温をあげる」という企業理念を掲げているが、江澤さんは「みんなの体温が下がっている」と感じていたのだという。

 「何のために『Soup Stock Tokyo』があるのか? みたいなところがスタッフに伝わりきっていないのが、体温が下がっている理由なのかな、と思いました。だから自分たちが立ち返る場所、達成したいこととして『世の中の体温をあげる』というのを何度も語り、それによって社員やパートナーさんが『あ、自分たちの仕事ってそのためなんだ』と気付いてもらえるようにしなければいけないと考えたんです」(江澤さん)

●パートナー社員の「体温」を上げた方法

 「スープ屋をやることで世の中にどんな価値を生んでいくのか」「理念をどうやって実現していくのか」――。

 分社のタイミングで改めて考えた江澤さんらは、売り上げ規模ではなく「各店舗における客数」を、事業のKPIとして重視することに決めた。その結果、人事施策の中でも「パートナーの巻き込み」の優先度が上がったと江澤さん。

 「例えば、立地条件の良いお店を出せばトータルの売り上げは拡大します。でも私たちが目指すのは、一度いらしたお客さまが『また来たい』と感じてリピーターになってくださったり、他の方を連れて来てくださったりして、それぞれのお店の客数が増えていくこと。それを明確にしました。

 その鍵になるのは日々お客さまに接しているパートナーさんです。お客さまがいつ来ても気持ちの良い接客や空間、美味しい食事を楽しむことができるお店にするために、パートナーさんをいかに巻き込んでいくか。そこを重視しました」

 一方で社員からは、まさにその「パートナーを巻き込む」ことの大変さを訴える声が増えていた。江澤さんは、それを現場任せにするのではなく会社としてバックアップする必要を感じたという。

 「パートナーさんたちの巻き込みを店長がやるのはもちろんですが、会社全体でもやっていくことで、店長の背中を押したり、サポートしたりすることにつながればと考えました」

 パートナーを巻き込むためのさまざまな施策の中でも大きな変化をもたらしたのは、「Soup Stock Tokyo Grand Prix」という社内コンテストと、「Smash」という社内SNSだ。

 Soup Stock Tokyo Grand Prixは、事前審査で選ばれた9店のチームが200~300人の関係者の前で成果発表をし、大賞を決める場だ。

 「『世の中の体温をあげる』という理念は抽象的なので、『こういうものなんだな』と理解してもらうには、リアルな実例がたくさん生まれてくることが一番だと思うんです。理念をどれだけ体現して、お客さまにお店のファンになってもらうことができたか、それをみんなの前で発表してもらい、頑張っているパートナーさんに光を当てる機会を作りました」

 舞台に上がるチームは、店頭でアンケートをとって分かった顧客の声や、顧客との距離を縮めるためにいつもより少し勇気を出してできたことなど、さまざまなエピソードやそこから得た学びをプレゼンテーションする。これは、出場する本人たちの意識が高まるのはもちろん、舞台を見ている他店のパートナーにとっても大きな刺激になる。また、コンテストの当日は同社の会長、社長、各部長が審査員として参加し、場を盛り上げる。それが「会社の本気」を伝えることにもなっているだろう。

 当然、コンテストの日にも店は営業しているので、各店舗から参加できるパートナーは2~3人だ。店長は、現場で中心的役割を担っているパートナーや、逆にモチベーションが低めなパートナーなど、より「体温をあげてほしい」という人を選んで参加させる。グランプリの場で発表したことがきっかけで仕事への本気度が増し、後に社員になった人もすでに数人出ているそうだ。

 「Smash」は、パートナーに会社や商品の情報を伝える社内報としての機能と、自由に文章や写真の投稿、それに対するコメントができる機能を持つオリジナルの社内SNSだ。特に投稿内容のルールはないが、常日ごろから理念を伝えることを心掛けてきたことの効果か、顧客に喜ばれた接客方法など、理念につながる内容の投稿が多いという。

 社長をはじめとする社員は、パートナーの投稿になるべくコメントを付け、コミュニケーションの活性化を図っている。パートナーの投稿に対して真っ先にコメントするのは社長が最も多いそうだ。

 また、投稿内容をサービスの改善につなげることもある。

 例えば、「『朝のお粥セット』を提供している時間帯に、セット用のお粥と通常メニューにあるお粥で値段が違うことを、どうお客さんに説明したら良いか?」というアドバイスを求める投稿があった。それを見て、顧客にとって分かりづらいだけでメリットのないルールを押し付けていたことに気付いた経営メンバーは、その日のうちにサービス内容の変更を決め、「明日から、どのお粥も『朝のお粥セット』の値段で販売してOKです!」とSNSに投稿したのだ。

 こういった対応は、パートナーに「投稿が真剣に読まれている」、「自分たちのアクションが会社を動かすこともある」、「会社は本当に顧客のことを考えている」といった気持ちにさせ、会社に対する信頼感を増すことにつながったようだ。

●社員が休めるよう「ヘルプ要員部隊」新設

 パートナーを巻き込む施策のほかに、社員のワークライフバランスを向上させる取り組みもある。

 江澤さんが人材開発部長になった当時、現場の社員からは「シフトが定まらず、自分が休める日が決まらない」とか、「お店の状態が不安定で、休んでも休んだ気がしない」といった声が多く聞かれた。それに対し江澤さんは、最初はピンとこなかったという。自身が店長をしていたころのことを振り返ると、店にはフルタイムで働くいわゆるフリーターが何人かいて、きちんと育成して任せられることが増えれば、社員の負担を軽減できたからだ。

 しかし、最近のパートナーの構成をよく見てみると、短時間のアルバイトがほとんどでフリーターが非常に少なくなっていた。それが分かったとき、江澤さんは「それなら現場が大変になるわけだ」と納得し、手を打つことにしたのだそう。

 「世の中にフリーターさんはいるのに、仕事先として『Soup Stock Tokyo』を選んでもらえなかったのは、時給の壁があったからでした。フリーターさんたちがWebでアルバイト情報を探すときに時給でフィルターをかけると、私たちの求人が出てこないような状況だったんですね。そもそも目に留まらない。目に留まれば、魅力ある職場だと感じてもらえる自信はあったので、フルタイムで働いてくれる方には少し高い時給を提示するようにしました」(江澤さん)

 その分パートナーの人件費は増えるわけだが、社員の残業が減り、人件費の総額としてはそれほど変わらずに済んでいるという。

 社員のゆとりを取り戻すために、休日も増やした。それまでは月に8日だった公休を9日にし、それとは別に従来6日だった季節休暇を「生活価値拡充休暇」に改めるとともに12日に増やした。

 これで前年よりも18日増の年間120日の休日が付与されることになったが、社員ははじめ、「本当に休めるの?」と半信半疑だったという。確かに、業務量が多かったり、シフト調整がうまくいかなかったりすると、せっかくの休暇制度を使わずに終わるということもありそうだ。しかし、今回は秘策があった。

 「休みの日数が増えても、実際に使われないと意味がないので、休暇取得をサポートする専門部隊を作りました。社員が『生活価値拡充休暇』を取っている間、お店をサポートしに行くメンバーが4人ほどいるんです」(江澤さん)

 特殊部隊のメンバーは店長もできるスキルを持つ社員で、店長不在の店に行って臨時の責任者としてお店を回すこともできるそうだ。

 「休暇を取れるように自分たちで何とかしてね、というのではなく、会社としてもみんなが安心して休みが取れる体制を作ることで、社員は会社の本気度に気付いてくれたようです。それが、自分がいなくてもしっかり運営できるように体制を整えようといった前向きな動きにもつながっています」(江澤さん)

 先に紹介したSoup Stock Tokyo Grand Prixの際は、スタッフがコンテストに出場するために手が足りなくなる店があれば、ほかの店のスタッフがヘルプに行くなどの協力体制もあるという。新たな活動や働き方を推進するために、「どうしたらできるか」まで考えてサポート体制を整備していることがよく分かる。

 残業が減り、休みが増え、ゆとりができた暁には、少し視野を広げて働き方やキャリアについて考えて欲しいということで「ピボットワーク制度」をスタートした。これは、副業解禁の一種で、社外に別の仕事を持つ複業のほか、親会社のスマイルズ内の仕事や、自社の別の部署の仕事をする「グループ内複業」も推奨している。グループ内複業では、興味のある職種を一時的に体験してみることもできる。江澤さんは「一人一人の今後の幅を広げるためにも、この制度を活性化させていきたい」と意気込む。

●他社の成功事例をそのまま持ってこない

 スープストックトーキョーが2016年の分社を機に新たに導入した制度のうち、ここに紹介したのはごく一部だ。今のところ、全部で14のユニークな施策が展開されている。

 江澤さんは「人事制度を作るという経験もノウハウもなく、大変だった」と語るが、社長からは「いい意味で素人だからこそ、『やったらいい』と思うことを、どんどんやっていけ」と言われ、その言葉通り、本当にさまざまなチャレンジをした。江澤さんは「1つずつ順に実行していくというよりは、同時にいくつものことをスタートすることで、みんなにストレートにメッセージが伝わったのでは」と振り返る。

 さまざまな改革の結果、重要なKPIである「各店舗の客数」は昨年対比101%に伸びた。また、採用されてもすぐに辞めてしまうようなパートナーが減ったり、パートナーからの紹介で入社するパートナーが昨年より10%ほど増えているそう。それは、最優先事項として取り組んだ「パートナーの巻き込み」が効果を上げ、各自のモチベーションや仕事の楽しさが増していることの表れだろう。

 江澤さんは、制度を作るにあたって他社の事例なども参考にするが、必ず「スープストックトーキョーならどうやるか?」を考えるそうだ。

 社員向けの生活価値拡充休暇とピボットワーク制度の導入を、同社は働き方改革ではなく「働き方開拓」と位置付けている。そこには、平均年齢30歳というまだ若い社員たちに対し、世間一般で言う「働きやすさ」だけでなく、それぞれの未来を「開拓」する機会を提供したいというメッセージが込められているのだ。

 解消の糸口が見えない外食産業の人手不足問題。社員のモチベーションを高めて、それを顧客満足度の向上につなげていくというスープストックトーキョーの一連の取り組みは、同業者のみならず異業種でも参考にしたい働き方改革と言えるだろう。

(やつづかえり)

スープストックトーキョーで初の女性役員となった江澤身和さん