これからビジネスマンはどう変わるべきか。「プレジデント」(2018年4月30日号)では、特集「いる社員、いらない社員」で、大企業のトップ29人に「人材論」を聞いた。今回は、旭化成の小堀秀毅代表取締役社長のインタビューをお届けしよう――。

2016年の社長就任時、10年後(25年)にあるべき姿として、小堀秀毅社長がテーマの1つに掲げたのが、「経営戦略と人財戦略の連動」。特に力を注いでいるのが、「マネジメント人財」「高度なプロフェッショナル人財」の育成・強化だ。

■「私も社内の打ち合わせで『小堀さん』と呼ばれます」

――旭化成は、どんなカルチャーを持つ会社ですか?

自由闊達で風通しのよい会社です。従業員同士は「さん」づけで呼び合い、私も社内の打ち合わせ等で「小堀さん」と呼ばれます。また、フランクに意見交換ができるので、現場がのびのびと強さを発揮でき、トップの指示を待つことなく、現場が判断して仕事を遂行する風土があります。もっとも、混沌とした時代ですから「現場任せ」とばかり言っていられません。IoT、AI、ビッグデータなど、最新テクノロジーが融合することで、新たな成長領域が生まれています。製造業のこだわりを持ちながら、サービス、ソリューションにも目を向けなければいけません。経営側が明確なビジョンを示すことが不可欠です。同時に、その経営戦略・事業戦略に対応できる人財を確保・育成する必要があります。

――新たなビジネスチャンスを生かすために必要な人財とは。

リーダーシップとマネジメント力に長ける人間、そして高度でプロフェッショナルな人間です。マネジメント力を持つ人間がしっかり組織目標を掲げ、専門家集団を束ね、事業戦略に沿って目標を達成していく。そうした構造を築きたいのです。

――マネジャーの育成で工夫している点はありますか。

マネジメント力の強化は、経営トップから取り組む必要があります。そのため現在、経営層がコーチングを受けています。私の場合なら、二十数名の直属の部下から360度評価をもらっています。実名では本音が届きませんので、回答は匿名です。「新たな経営方針を打ち出すときは、もっとわかりやすく、シンプルに」「対話の時間をより多くとってほしい」など、率直な意見が寄せられています。

360度評価を受ける層を、次は事業本部長や若手役員まで対象を広げ、最終的には事業部長クラスまで実施していこうと考えています。また、将来のマネジメントを担う候補者を、私だけの評価で引き上げるのではなく、経営会議メンバーや事業本部長クラスのメンバーで協議しながらリストアップしています。求めているのは、大きな「構想力」でビジョンを描けること、そして「決断力」「実行力」があること。現在、課長層まで広げて候補を選出し、様々な事業を経験できるよう、意識的なジョブ・ローテーションを図っていきます。複数の上司に仕えることも、いい経験になるでしょう。

■「我々の一番の味方は顧客なんです」と社内を説得

――高度なプロフェッショナル集団はどのように育成していくのですか。

03年から「高度専門職」制度を導入していましたが、17年、この中身を構造的に改定しました。従来、高度専門職と位置づけられていた多くは、部課長クラスです。そこから昇進・出世を目指すとなると、マネジメント力が要求される事業部長や役員という道しかありませんでした。そこで、専門領域を極めるという選択肢もあることを示すため、課長待遇、部長待遇、事業部長待遇、役員待遇を制度として導入したのです。また、これまでは「実績重視型」で高度専門職を認定していました。しかし、それだとハードルが高く、人数が絞られてしまう。だから「期待重視型」にして、若い人を登用しやすくしたのです。求めるのは、強い「探究心」「着眼力」「実現力」。

弊社は、「マテリアル」「住宅」「ヘルスケア」という3領域を中核に事業展開をしています。その中からコア技術領域を選び、それぞれ世界ナンバーワンとなるために、どんな技術的な知見と人格が必要か、そこに当てはまる人間は誰か――、そうした視点から各領域に「人事育成委員会」を設け、ポテンシャルのある人財を技術系、事務系ともにリストアップしています。領域ごとにプロフェッショナルを育成すれば、“多様な人財”がそろいます。

――小堀社長は、どのような経験が自身を成長させたと思われますか。

いくつかの新規事業にかかわり、チャレンジしてきたことです。よき理解者である上司にも恵まれました。

新規事業の場合、製品が安定しないケースもあります。すると、クレームが入ることもあるので、それらに対処するには社内の関係部署とのリレーションがすごく重要です。工場地区の技術者に、自宅で風呂に入るような時間でも携帯に電話をして会社に戻ってもらったり、顧客をサポートするために、顧客のそばに寝泊まりして24時間チェック体制をつくってもらったり。当然、社内からも私に対してクレームが出てくる。そんなときは「我々の一番の味方は顧客なんです」と社内を説得しました。「事業を大きく育てたい」――、それだけがモチベーションだったのです。関係部署が結局は協力してくれたのも、同じ思いがあったからでしょう。また、私の業務は用途開発、顧客開発が中心でしたから、常に将来への変化・動向に対しアンテナを張っていました。VTRが出始めれば、その中身を調べて、樹脂を活用できないかを模索する。FAX、コピー機、一世を風靡した家庭用ゲーム機なども中身を調べ、樹脂化できる部分はないかを検討したのです。

■「私の昔話をしても、従業員の成長に結びつきません」

――小堀社長の経験をどのように従業員につないでいきますか。

私の昔話をしても、従業員の成長には直接結びつきません。従業員自らが経験して成長の糧となるよう、新しい事業や難しい仕事、大きな仕事をする機会をつくるのが私の役割。経験を通して、自分の意見を言うだけでなく、他人の意見を聞ける「コミュニケーション力」の高い人財になってほしい。社内に仲間が多い人財は外部とのコネクトも築けます。もちろんコンプライアンスの遵守は必須です。そして、何より成長に欠かせないのが、やりたいことを実現しようとする「チャレンジ」精神。会社から与えられた課題に真摯に取り組むだけでは物足りません。

▼QUESTION
1 生年月日、出生地
1955年2月2日、石川県金沢市
2 出身高校、出身大学学部
石川県立金沢二水高校、神戸大学経営学部
3 座右の銘、好きな言葉
知行合一、有言実行
4 最近読んだ本
『2030年未来への選択』西川 潤
5 尊敬する人
野口 遵
6 私の健康法
ジョギング

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小堀秀毅(こぼり・ひでき)
旭化成 代表取締役社長
神戸大学経営学部卒業後、旭化成工業(現・旭化成)入社。2012年には取締役兼常務執行役員に就任。14年には代表取締役兼専務執行役員。16年4月より現職。

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旭化成 代表取締役社長 小堀秀毅氏