ドンキホーテホールディングス(HD)の成長が止まらない。8月10日に公表された2018年6月期連結決算では売上高9415億円、営業利益515億円と29期連続の増収増益を達成した。

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 「権限移譲」「圧縮陳列」「POP洪水」「迷路」――広く知られるようになったドンキの店舗やビジネスモデルの特徴は、どのようにして生まれたのだろうか。その源流を知ることで、好調なドンキの強みをより深く理解できるだろう。

 ドンキの創業者である安田隆夫氏はドンキホーテHD会長兼CEOを退任した15年に『安売り王一代 私の「ドン・キホーテ」人生』(文藝春秋刊)を上梓している。ここには、安田氏が歩んできた人生と、ドンキが成長してきた軌跡が描かれている。

●圧縮陳列とPOP洪水とは

 ドンキの特徴としてよく知られているものに圧縮陳列とPOP洪水がある。

 圧縮陳列とは、商品を天井に届きそうなくらい高く、そして高密度に陳列する手法だ。小売業界では、商品を整理整頓し、どこに何があるのかお客が分かりやすいように陳列するのがセオリーだが、それとは真逆の手法となる。商品の量でお客を圧倒するだけでなく、掘り出し物がないかどうか自分で探す楽しみも提供できる。

 POP洪水とは、手書きのPOPをあちこちに貼り付けることで、お客の購買意欲を刺激するものだ。ドンキの店舗には「POP職人」と呼ばれる従業員がおり、特徴的なPOPを店舗で手書きしている。ドンキに限らず、勢いのある小売りチェーンはPOPの作成に力を注いでいる。例えば、ヨドバシカメラではメーカーから提供された試供品やポスターに加え、商品の特徴を伝えるPOPを各店舗で従業員が作成することで、売り場の競争力を向上させている。

●ドンキの原型となった「泥棒市場」

 この圧縮陳列とPOP洪水の原型は、安田氏が1978年に創業した「泥棒市場」にある。『安売り王一代』によると、安田氏は傷モノや廃番品といった“訳あり商品”を仕入れて販売していたが、その量が多すぎて店舗に収まりきらなかったという。そこで、苦肉の策として商品を棚に詰め込み、棚の上には段ボールを天井に届くまで積み上げた。そして、段ボールの中に入っている商品を説明するためにPOPを貼りまくったという。POPの内容は「もしかしたら書けないかもしれないボールペン1本10円!」といったように、遊び心にあふれるものだった。商品は通路にもはみ出し、店内は迷路のようだったという。

 結果としてこの取り組みが、お客が「掘り出し物がないかな?」と店舗内をじっくりと見て回る買い物の楽しさをお客に提供することになる。

 こうしてみると、圧縮陳列もPOP洪水も、“行き当たりばったり”の中で生まれたものだと理解できる。カリスマ的な創業者の自伝を読むと、安田氏のケースのように、革新的な手法を偶然生み出すことは珍しくない。

●ナイトマーケットの発見

 ドンキの発展を支えたのは「ナイトマーケット」のお客だ。一般的には、夕方から真夜中にかけて営業する屋台や露店のことを指すのだが、ドンキは深夜まで営業することで仕事帰りのビジネスパーソンや夜遊びをする若者などを引き寄せた。ナイトマーケットのお客は、“しらふ”の状態で買い物をする日中のお客とは違い、アルコールが入っていたり、夜遊びをしていることで得られる独特の高揚感を抱いたりしている。そのお客に向けた独自の品ぞろえをすることで、新しい需要を掘り起こしてきたのだ。

 安田氏は大学卒業後、雀荘に通って日々の収入を得ていた時期がある。徹夜マージャンを終えて帰宅し、夕方に起きるような生活を繰り返すなかで、深夜の繁華街をあてどなくさ迷っていた。その時の体験がナイトマーケットの発見につながったと、安田氏は述懐している。

 『安売り王一代』によると、安田氏が泥棒市場の閉店後、夜遅くまで1人で商品の陳列や値付けをしていると、お客から「まだお店はやっているのか」と声をかけられることがよくあった。そういう客に限って、泥棒市場の商品を面白がって買ってくれたという。やがて、泥棒市場は午前0時まで営業するようになった。当時、セブン‐イレブンは午後11時まで営業していた。

●ドンキの本質は権限委譲にあり

 ドンキの競争力を支えているのは「権限移譲」だ。これは、一般的な小売りチェーンの本部が商品を一括して仕入れたり、各店舗で販売する商品の価格を指定するのとは違い、各店舗の責任者に仕入れ、陳列、値付け、売り場づくりなどを任せるシステムだ。権限移譲によって、各地域のニーズにあわせたきめ細かい品ぞろえが実現できるだけでなく、現場のモチベーションアップといった効果が見込める。

 この権限移譲の考え方はどのようにして生まれたのだろうか。『安売り王一代』によると、安田氏は商品の仕入れに忙しかったので売り場づくりは従業員に任せていたが、自分の思う通りにならないことに腹を立てていた。苦悩の末に、「教える」という行為自体に意味がないと諦め、全てを任せることにした。売り場の担当者全員に専用の預金通帳を渡すほどの徹底ぶりだったという。

 しかし、安田氏は単に部下に丸投げすることはしなかった。社員が面白がって競争するように仕向け、成果に応じた報酬を用意したのである。

 この思想はドンキの幹部に確実に受け継がれている。例えば、ドンキ流のノウハウを導入するために、ユニーに乗り込んだ関口憲司取締役常務執行役員は18年2月の記者会見で「ドン・キホーテが捨てられない『権限移譲』や『成果主義』をどれだけ意識として共有できるかが重要だ」と語っている。

●創業者のDNAを受け継ぐ幹部たち

 ドンキホーテHDの大原孝治社長兼CEOは1993年にドン・キホーテ1号店に入社した生え抜き社員である。『安売り王一代』によると、ほぼ同時期に入社した社員に、後にドン・キホーテ社長となる成沢潤治氏(2013年に病気療養のため退任)がいるが、どちらも負けず嫌いだったため、安田氏は2人を意識的に競わせるような体制を作り上げた。ドンキの社員同士で競争しあう風土はこの時から育まれたのだろう。

 このように、安田氏のDNAはドンキの経営方針や店舗の運営に今でも刻み付けられていることが理解できる。

ドンキのユニークな戦略はどのようにして生まれたのか