できることなら手間や時間をかけずに、質の高いアイデアを手に入れたいものだ。だが、世界の名だたる成功企業においては、イノベーションを生み出すために、あえてアイデアの質よりも重視している要素があるという。一体何なのか。
本連載では、デザイン思考のパイオニアであるスタンフォード大学d.schoolで、シリコンバレーの起業家やフォーチュン500企業の経営者らを指導してきた教授が、創造性を刺激し、無数のアイデアを生み出し、イノベーションを促す真髄を余すところなく解き明かす。第3回は、多くの組織でブレインストーミングが失敗に終わってしまう理由と、反対にすぐれたアイデアを多数生み出すブレインストーミングのテクニックを解説する。
（＊）当連載は『スタンフォードの人気教授が教える 「使える」アイデアを「無限に」生み出す方法』（ジェレミー・アトリー、ペリー・クレバーン著、小金 輝彦訳／KADOKAWA）から一部を抜粋・再編集したものです。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 パタゴニアが冒した大失敗、企業にとってなぜアイデアが死活問題なのか？
■第2回 アマゾンを成功に導いたのは、運でも才能でもなく「アイデアフロー」
■第3回 スタンフォードd.school教授が辿り着いた、究極のアイデア発想法とは（本稿）
■第4回 ダイソンやエーザイなどの優れたアイデアを持つ企業に共通する黄金比とは？
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受信トレイに、漠然としたイベントの予定が現れる。画期的なアイデアが緊急で必要になり、あなたの参加を要請しているのだ。翌週に予定されている大規模な販売会議に関連したものに違いない。あるいは、重要な新規顧客か、〈イェルプ〉による最近の相つぐ否定的なレビューがらみか……それはどうでもいい。重要なのは、出席することだ。
組織が土壇場になって、必死にアイデアを得ようとあがくときは、いつも民主的な方法がとられる。誰であろうと解決につながるアイデアを提供すれば、喜んで受け入れてもらえる。その案が実現可能に思え、出席している権力者の誰かにリスクをもたらさないかぎりは。
さあ、ブレインストーミングの時間だ。こうした大規模なセッションは、どうしても参加者全員の士気が下がる厄介な午後の時間帯に設定されがちだ。ひどいときには、就業時間が終了する間際の、みなが家に帰りたがっているときに実施される。私はいったいなぜここにいるのだろう？ 携帯で、ラッシュアワーの渋滞がますますひどくなっていることをチェックし、顔をしかめながら誰もがそう自分に問いかける。
売上の低下、コストの上昇、広報活動における大失敗といった問題なら、解決法を誰かが知っていれば問題にもならないはずだ。それは単なるプロジェクトであり、適当な人やチームに委託すればいい話だ。全員を招集するのは、解決への道筋がはっきり見えないときだけだ。みな答えどころか、質問さえよくわかっていないのだ。結局のところ、企業のブレインストーミング・セッションは、苦肉の策だ。「誰かが、どうすればいいか知っているはずだ。私にはまったくわからない！」
こんなふうに「革新を図る」よう強要されることほど、やる気をくじくものがあるだろうか？ よく知らない問題に関する議論に加わって、愚か者や無知に見られる可能性を考えると、野心的なことや奇抜なことを口にするのは危険に思える。おとなしくしていて、ほかの人の意見に便乗するほうが安全だ。
どうしても電車に乗り遅れたくないというのであれば、最善の策は、状況全体や5年間の見通しに関するデータが、どれもあらゆる面で不完全だと指摘することだ。これは典型的な先延ばし作戦で、問題を誰かに投げ返してさらなる調査を命じるよう、リーダーに促すものだ。それで当面は、この問題について耳にすることはないだろう。
便乗や先延ばし戦略がうまくいかないときは、運が尽きたものとあきらめるべきだ。愛する家族にもう一度会いたいと思うのなら、山ほどのアイデアを思いつくしかない。さあ、気を引き締めていこう。
企業のブレインストーミングに関する第1のルール。否定的なことはいわない。あなたは、アイデアの欠陥を指摘したり、実行が不可能なことをいったりするほど愚かではないはずだ。CEOは「ノー」という言葉が大嫌いだ。会社がいままで何度それに失敗してこようが、できないと口にしてはいけない。
第2のルール。野心的なことはいわない。あなたのアイデアを遂行せざるを得なくなる人たちは、誰も新しい大きな厄介ごとを望んではいない。だから、膨大な努力を要するだけで、実現が不可能に思えるような一か八かのアイデアで、怖がらせてはいけない。目指すべきは、迅速かつ安上がりなアイデアだ。ブレインストーミング・セッションでは、ゴルディオスの結び目を一刀両断する（訳注／難問に敏速かつ果敢に対処するという意味）ことで、最も高い得点を稼ぐことができる。
「とりあえずこれだけやって、今日は終わりにしよう」と、マイクの電源を落とすのだ。あなたの役目はここで終わりとなる。窮地を脱する安易な方法を誰かが提案すると、明らかな安堵感が部屋にさっと広がる。やれやれ。これらの付箋は、結局は不要になるだろう。
ブレインストーミングの論理によると、よいアイデアとは、（a）実行が簡単で、（b）たとえスケート靴を履いていても越えられるくらいハードルを低く設定したにせよ、絶対に失敗するはずがないものだ。
ある提案がこうしたわびしい基準を満たすと、基本的に会議は終わりだ。ときにはリーダーが誠意を見せようとして、さらに数分かけて提案を求めることもある。だが、誰もが心のなかでは「大きなことを考える」時間は終わったと知っている。
もし、以上のやり方が、一握りの消極的なアイデアを思いつくための、疲れるだけで効果のない方法に思えるとしたら、その通りだ。だが私たちの経験では、ほとんどではないにしても多くの企業でいまだに一般的な慣習となっている。ブレインストーミングが失敗する原因は、ほかにもまだたくさんある。階層的な対立や縄張り争い。以前からある課題。人が固執する持論。何にでも異議を唱える輩（やから）。数え上げたらきりがない。効果的なガードレールやガイドラインがないと、集団によるブレインストーミングは、参加者全員から最悪の創造的傾向を引き出してしまう。
ほかに何かいい方法はないだろうか？ 問題を検討する頭数がもっと必要なら、呼び集めるしかないのだろうか？
数十年前に、広告代理店の重役だったアレックス・ファイクニー・オズボーンが、創造的思考に関する複数の本のなかで、ブレインストーミングの手法を、参加者が1人で作業するよりもすぐれたアイデアを多く生み出す方法として紹介した。ブレインストーミングは、参加者全員の知識、経験、そしてある部門における権限を結集し、思いがけないひらめきが生まれるのを目にすることで、障害を取り除くことを狙っている。だが、グループによるブレインストーミングに関する研究結果は、まちまちだった。
たとえば、『ジャーナル・オブ・パーソナリティ・アンド・ソーシャルサイコロジー』に発表された、1987年のブレインストーミング研究のメタ分析では、明白な効果があるという確かな証拠はほとんど見つかっていない（2）。
2 Michael Diehl and Wolfgang Stroebe, “Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle,” Journal of Personality and Social Psychology 53 (September 1, 1987): 497–509,
https://doi.org/10.1037/0022-3514.53.3.497
もしブレインストーミングに効果がないとしたら、なぜいまも実施されているのだろうか？ チームによる1時間に及ぶ会議は、会社の資源の相当な投資を意味する。たいした成果もないのに全員の時間を使って討論してもほとんど意味がないのだが、これが、急にアイデアが必要になったときに多くのチームが見せる対応だ。精神的な支えを欲する気持ちの表れなのだろうか？ グループセッションは、チームの創造的な成果を損なうかもしれないが、説明責任の分散もしてくれる。1人でリスクを背負うよりは、集団で失敗したほうがましだ。残念な考え方ではあるが、多くの組織に蔓延している創造性とリスクに関するマインドセットを考えると、それも仕方ないのかもしれない。
オズボーンが約束したメリットを享受することは可能だ。私たちがdスクールや世界中の組織で教えているグループによるアイデアの創造法は、おそらくあなたが経験してきたものとはかなり違う結果をもたらす。本章で説明する取り組みでは、各参加者は原子炉内のウラン235のような存在となる。誰か1人が意見を出すと、それはほかの全員の知識や経験とぶつかって、さらなるアイデアを誘発する。意見があちこちで飛び交いはじめる。そして気がつくと、連鎖反応が生じ、創造的な核分裂が起こる。適切に企画され実行されれば、会議室での1時間が、つぎこんだ時間とエネルギーを大幅に上回るさまざまな考えを数多く生み出すのだ。
ブレインストーミングの効果的な実施が本当に可能なら、グループと個人で行うのでは、どちらがより機能するのだろうか？
答えは両方だ。チームの創造的な成果を最大化するには、アイデアの創造を個人と集団で交互に行うのが重要であることがわかっている。単独作業と、グループによるブレインストーミングと、その2つを交互に切り替えるハイブリッドモデルとを比較した研究によって、ハイブリッドモデルが最も多くアイデアを生み出すことが証明されたのだ（3）。
3 Runa Korde and Paul B. Paulus, “Alternating Individual and Group Idea Generation: Finding the Elusive Synergy,” Journal of Experimental Social Psychology 70 (May 1, 2017): 177–90,
https://doi.org/10.1016/j.jesp.2016.11.002
実際にオズボーンは、著書のなかで同じことを述べているのだが、そのメッセージは時間とともに失われてしまった。
最高の結果を出すには、イノベーション・サンドイッチを使うべきだ。まずは、思わぬ発見や知識の共有によるメリットをすべて享受するために、メンバーを招集する。そしてそこで議論した内容を、席に戻って静かに考えさせる。最後に、もう一度全員を招集して、それぞれの考えを共有し、さらに大きな火花を出させるのだ。
創造性に潜む落とし穴の1つは、社会心理学者のアリー・クルグランスキーが「認知的閉鎖」と呼ぶものに対する心理的欲求だ（4）。
4 A. W. Kruglanski and D. M. Webster, “Motivated Closing of the Mind: ‘Seizing’ and ‘Freezing,’” Psychological Review 103, no. 2 (April 1996): 263–83,
https://doi.org/10.1037/0033-295x.103.2.263
実行可能な案が1つ以上出ているときに、判断を遅らせて新たな可能性を考え続けていると、ますます落ち着かなくなってくる。人は「何か」を思いつくとすぐ、それに従って行動を起こしたいという強い衝動を感じるからだ。結果として、あまりにも早く、別の可能性の流れを断ち切ってしまう。グループ作業をいったん中断して全員に1人になって考える機会を与えることで、早くまとめようとする流れを断つことができる。
あなたがフリーランサーでも、起業家でも、アイデアの問題に1人で取り組むほかの仕事についていても、このイノベーション・サンドイッチはうまく機能する。ほかの人の助けがなければ、同じ量の可能性を考えつくことは決してないだろう。1人で熟考する時間をチームが組み込まなければいけないように、個人は創造的なプロセスの一環として、自分のアイデアを友人や同僚や配偶者といった他者と一緒に考える機会を探さなければならない。アイデアが必要なときは、援軍を呼ぶべきだ。
だが、実際にそれほど多くのアイデアが必要なのだろうか？ 最初のいいアイデアを思いついたあとも、考え続けなくてはならないのだろうか？ 結局、1つの問題には1つの解決策があれば十分だ。その1つを思いついた時点で、考えるのをやめてもいいのではないだろうか――？
＜連載ラインアップ＞
■第1回 パタゴニアが冒した大失敗、企業にとってなぜアイデアが死活問題なのか？
■第2回 アマゾンを成功に導いたのは、運でも才能でもなく「アイデアフロー」
■第3回 スタンフォードd.school教授が辿り着いた、究極のアイデア発想法とは（本稿）
■第4回 ダイソンやエーザイなどの優れたアイデアを持つ企業に共通する黄金比とは？
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