今、世界中の企業が取り組むDX。日本でも、新旧を問わず、多くの企業がDXと向き合うが、技術の導入や業務改善どまりのことも少なくない。産業、業種の垣根を超え、DXでビジネスモデルや組織全体を変革するカギはどこにあるのか。当連載は、国内外のDXの先進事例が多数収録された『世界のDXはどこまで進んでいるか』（雨宮 寛二著／新潮社）より、一部を抜粋・再編集。2030年代を見据えた「DX変革」の最前線をお届けする。
第4回目は、アメリカの小売大手ウォルマートの、デジタル技術とリアル店舗を融合させたDX戦略について解説する。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 GAFAM、ウーバー、ネットフリックス、ユニクロが実現するデジタル変革とは？
■第2回 EVの完全受注生産を実現したテスラを貫く「DXの神髄」とは？
■第3回 AIと最先端テクノロジーでタクシー市場を変革したウーバーの革新性
■第4回 IoTとAIをフル活用、店舗を急速アップデートするウォルマートのデジタル変革（本稿）
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4．ウォルマート：「インテリジェント・リテール」の確立
ウォルマートは、自社のミッションとして「お客さまに低価格で価値あるお買い物の機会を提供し、よりよい生活の実現に寄与します」を掲げ、創業以来変わることなく今日に至るまで受け継がれています。
このミッションは、従来のウォルマートで言えば、創業時に掲げた2大スローガンである「豊富な品揃え」や「EDLP（EveryDay Low Price：毎日低価格）」に結実するもので、低価格で豊富な商品を提供し続けてさえいれば、顧客に評価され世界最大の小売企業へと昇り詰めることは可能でした。
しかし今日では、豊富な品揃えのもと低価格で商品を提供するのは小売業界では当たり前のことであり、それだけでは顧客ロイヤリティを恒常的に維持することは不可能になりつつあります。そのため、ウォルマートは、デジタル化によりカスタマーエクスペリエンスを変革することで自社のミッションを再定義し、米国のみならず世界の流通業界を根本的に変える試みを行ったのです。
その結果、リアルの店舗販売を主軸としながらも、製配販、すなわち、メーカーである「製」、中間流通・卸しである「配」、小売である「販」の3つを垂直統合して、DX化による全体最適をものの見事に成し遂げることでスケールアウトするに至りました。この成功は、3回にわたるデジタル変革、すなわち、「70年代のデジタル化」「電子商取引（EC）サイトの開設」「インテリジェント・リテールの構築」によりもたらされました。
ウォルマートは創業が雑貨店で始まったことから、リアルの店舗に留まるオールドエコノミーの代表格であると連想されがちですが、実際には、小売業界のみならず全ての企業の中でもテクノロジーの導入を先駆的に進めてきた企業であります。
ウォルマートによるデジタル変革は、「POSシステム」の導入から始まることになります。全米食品チェーン協会によるバーコード規格策定開始以降、バーコードの開発が進み、1973年にUPC（Universal Product Code）がバーコードとして初めて登場したことから、ウォルマートはその導入に踏み切ります。
22店舗による試験的な導入を経て、レジ稼働率が向上したことを見極めたうえで、1988年にはほぼ全店舗のPOS化に至ります。当時、業務用コンピューター1台の価格は高級車1台に相当したことから、費用対効果における厳格な審査のもとに社内では侃々諤々の議論が展開された後、創業者で当時CEOであった倹約家のサム・ウォルトン氏が、最終的にPOS導入の経営判断を下しました。
その後、このPOSシステムを積極的にマーケティングに活用していきます。商品ごとの売上データを解析して販売傾向を予測したり、カートに一緒に入れられる商品の確率を予測したりするバスケット分析など、今では当たり前のように行われていることを競合に先駆けて、いち早く展開したのです。
他方で、店舗で収集されたデータを本部に送るために専用回線を設置して、「データ交換システム（EDI：Electronic Data Interchange）」を構築するに至ります。この構築により、店舗の売上データに加え、受発注データも本部での解析が可能になったことから、一括発注のみならず店舗間の在庫融通などによる最適化が図られるようになりました。
また、1987年には7億ドルを投じて通信衛星を自前で打ち上げ、自社の専用回線が届かないローカル店舗との通信を可能にするネットワーク網を構築するに至ります。当時は、インターネットが商用化前であったことから衛星通信を使わざるを得なかったわけですが、これにより、ウォルマートは約1日で全店舗の販売データを本部に集約して解析できるネットワークシステムを作り上げました。
こうした仕組みは、時系列に整理された大量の業務データを管理するシステムという意味で、データウェアハウスとして位置付けられますが、ウォルマートはこのデータウェアハウスを1990年までに完成させ、これをその直後に商用化が開始されたインターネットに接続することで、サプライヤーにデータを無料で開示するに至ります。この情報システムを、「リテールリンク（retail link）」の名称で、1991年にプライベートｅ-マーケットプレイスとして稼働させ、1998年にはブラウザベースでの利用を開始します。
ウォルマートがP&Gと締結した「製販同盟」（1987年）は、このリテールリンクの先駆けと位置付けることができます。P&Gのようなウォルマートへの販売依存度が高いサプライヤーにとって、ウォルマートが保有する販売データは極めて価値が高いと言えます。なぜなら、販売データから売上を予測し過剰生産や欠品などを防ぐことができるからです。
製販同盟の締結により、P&Gはこうした余剰在庫や機会損失に伴う膨大なコストだけでなくマーケティングリサーチにかかるコストの削減が可能となる一方で、ウォルマートに対しては精緻な生産計画に基づく確実かつ迅速な供給を保証するとともに、仕入価格の割引還元を実現することが可能となりました。
このように、小売であるバイヤーとメーカーなどのサプライヤーの双方がウィンウィンの関係を構築できる仕組みを、ウォルマートがリテールリンクとして競合に先駆け90年代に完成するに至ったことは、極めて画期的なイノベーションであると言えます。
従来、バイヤーとサプライヤーとは、手の内を見せずに相手の腹を探りながら取引を進めるという交渉型の取引形態を採らざるを得ませんでしたが、リテールリンクは、それをデータ解析結果に基づく協同型の取引形態へと転換させ、製配販を垂直統合した協同管理システムとして生産性や効率性を高めることで新たな顧客価値を生み出すことに成功したのです。
こうしたリテールリンクに至るまでの一連のデジタル化の取り組みにより、ウォルマートは、テクノロジー企業への転換を果たすことになりますが、この転換は、米国の流通業界全体に大きな影響を及ぼすことになりました。
リテールリンクはその後しばらくの間、競合他社の追随を許すことはありませんでしたが、コストコやクローガーなど競合が追随してくると、リテールリンクの提供対象を販売データのみならず、サプライヤーが必要とするサプライチェーンに関するさまざまなデータを追加しながら、リテールリンクを進化させていくことで優位性を維持していったのです。
EC専用「ウォルマート・ドットコム」立ち上げ
リテールリンクの展開と強化により、ウォルマートは競合企業との間で一時的に優位性を築くことになりますが、1990年代半ばから、アマゾンなどデジタルネイティブ企業がオンライン小売を展開し始めたことから、これに対抗して2000年にEC専用の部門を開設し、ECサイト「ウォルマート・ドットコム（Walmart.com）」を立ち上げることになります。
しかし、この時期ウォルマートは、「スーパーセンター」が飛躍的な成長を遂げていたことから店舗投資が優先され、ECサイトに対しては経営資源が十分に振り向けられなかったため、ネット通販の業績が上向くことはありませんでした。
ウォルマートはこれまで、時代の変化を敏感に察知しながら、リテールの業態を進化させてきました。開業当初の雑貨店である「バラエティストア」に始まり、「ディスカウントストア」を開いてバラエティストアを大型化し（1962年）、さらに、ディスカウントストアにスーパーマーケット機能を追加して「スーパーセンター」を立ち上げ（1988年）、現在に至ります。
しかしながら、スーパーセンターの成長が一区切りついた2000年代の後半になると、急速に売上が鈍化し始めます。それまで、2桁成長を維持してきた売上高成長率が、1桁台前半まで落ち込んだのです。その要因は、既存の競合企業であるコストコやクローガーなどの存在に加え、アマゾンが取扱商品を急速に増やし一大マーケットプレイスを構築して、オンラインサイドから小売市場のシェアを飛躍的に高めたことにありますが、決定的な要因は、ウォルマートがオンライン小売事業の将来性を見極めることができなかったことにありました。
この状況を打開するために、ウォルマートが採ったのは買収・提携によるDX戦略でした。2010年以降、EC関連企業の買収・提携を次々と進めていくことで、技術と人材の両面からDXによる強力なビジネスエコシステムを構築していきます。
この戦略の狙いは、ECサイトの強化に留まるものではありませんでした。社内のレガシーシステムを見直し、世界標準のシステムに作り替えることが真の狙いでした。つまり、将来のデジタル戦略のベースとなるシステムの構築です。これは、「パンゲア（Pangaea）」というプロジェクト名で進められることになります。
しかし、この作業は、バリューチェーンの全ての工程でデータベースやソフトウェアなどゼロからシステムを再構築することに加え、グローバルレベルでウォルマート傘下のグループ企業も利用できるようにする、いわゆる「デジタルバリューチェーン」の構築を目指したことから、困難を極めるものとなりました。
その後、ウォルマートは数々の買収により、ECの技術やビジネスに精通した経験値の高い人材に加え、アプリケーションやデータ解析に関わる技術もしくはビジネスモデルを次々と取り込んでいきます。
2011年に買収したコスミックス（Kosmix）は、検索エンジンとデータ解析を強みとし、主にネットにある膨大な情報をトピック別に整理する技術を開発することに長けた会社で、ウォルマートはこれを「ウォルマートラボ（Walmart Labs）」の組織名に変更して傘下に組み込み、R&D（研究開発）部門として発足させます。
2016年には、ウォルマート史上最高額の33億ドルでネット通販のスタートアップであるジェット・ドットコム（Jet.com）を買収します。ジェット・ドットコムの創業者でCEOでもあったマーク・ローリー氏をウォルマートEC部門の総責任者に就任させEC事業全体を統括させることで、ウォルマート・ドットコムの改革が進められ、ウォルマートECが進化していくことになります。
ローリー氏がEC事業で採った方針は、取扱商品を拡大して豊富な品揃えを実現することによりアマゾンに近づけていくというシンプルなものでした。ただ、ウォルマートはリアルの小売企業として店舗という資産を持っており、この点がアマゾンのようなEC企業に対する強みでもあったことから、これを最大限に有効活用すべきであるとの考えを持っていました。
この方針のもと、ジェット・ドットコムを独立組織として残したまま、ウォルマートEC部門とジェット・ドットコムとの間で、人材交流に加え、ビジネスモデルやノウハウなどの共有が進み、ウォルマート・ドットコムは、ジェット・ドットコムが保有する各種ブランドや技術を取り込んでいくことになります。
やがて、ウォルマートEC事業が大きな成長を遂げる一方で、ジェット・ドットコムの事業が伸び悩むようになると、EC事業に経営資源を集中させた方が投資リターンは高いと判断して、ジェット・ドットコムを経営統合するに至ります（2019年）。
ただ、ニューヨークなどの大都市では、ジェット・ドットコムの認知度が依然として高く、ウォルマート・ドットコムでは取り扱っていないナイキやアップルなどの商品も販売していたことから、ジェット・ドットコムのブランドはそのまま残し事業を続けていくことになりました。
2000年代以降、EC部門は、顧客の消費行動が少しずつ変化し始めていることを察知したことから、店舗という資産を生かした取り組みも強化しています。その消費行動とは、コモディティ商品をネットで事前に買い求める一方で、生鮮食品などは店頭で自分の目で確かめて購入し、帰る際にネットで買ったものを合わせてピックアップするという顧客が増えているという現象です。
こうした消費行動は、米国では、「BOPIS（バイオンライン・ピックアップインストア）」と呼ばれ、ウォルマート・ドットコムは、約4700に達する店舗網を最大限に生かして、これに対応する強化策を打ち出していきます。
一般的に、BOPISには、2つの方法があります。ひとつは、店内のカスタマーカウンターやロッカーで顧客が商品をピックアップする「インストアピックアップ」で、もうひとつは、駐車場で待機する顧客にパーソナルショッパーが商品を車まで運ぶ「カーブサイドピックアップ」の方法です。ウォルマート・ドットコムは、どちらの方法もオムニチャネル戦略として展開しています。
最初に着手したのは、前者のインストアピックアップで、「サイト・トゥ・ストア（Site to Store）」のサービス名称で、2007年に米国12州750店舗以上で開始しています。
このサービスでは、ウォルマート・ドットコムで注文した商品を最寄りのウォルマート店舗のカスタマーカウンターで受け取る場合、受け取り時間は10～22時迄に限定されるとの制約がありますが、ロッカーの場合には24時間受け取りが可能で、受け取り手数料はどちらも無料となります。
一方、カーブサイドピックアップは2014年に、「OGP（オンライン・グロサリー・ピックアップ）」のサービス名で開始されています。これは、専用アプリで注文した商品を専用のフルフィルメントセンター（物流センター）に隣接したピックアップ専用駐車スペースで受け取ることが可能なサービスで、ピックアップ専用駐車スペースでは、利用者は車から降りることなく、注文から最短2時間で商品を受け取ることが可能となります。
サイト・トゥ・ストアにしてもOGPにしても、顧客と店舗の双方に大きなメリットをもたらすことになりました。すなわち、顧客側では、商品受け取りの選択肢が増えるうえデリバリー時間の圧倒的な短縮が図れることになり、店舗側では、会計や品出しなどのオペレーションが簡略化でき配送コストの大幅な軽減が可能となったのです。
インテリジェント・リテールの確立
ウォルマートでは、2014年にダグ・マクミロン氏がCEOに就任して以降、デジタルシフトの方針が打ち出され、急速にDXが進められていくことになりますが、デジタル化によりカスタマーエクスペリエンスを変える一方で、店舗管理、在庫管理、人材管理などの業務の効率性を飛躍的に高める取り組みにも注力しています。
ウォルマートがDXに成功したのは、世界一の従来型小売企業という強みを否定することなく、むしろそれを最大限に生かしてデジタル化を進め価値を高めた点にあります。小売のための店舗機能はそのまま残しつつも、「インテリジェント・リテール（Intelligent Retail）」として店舗を再定義したのです。
ウォルマートが目指したインテリジェント・リテールとは、店舗そのものが高度な情報処理能力を持つことで、自ら知的に思考してオペレーションを行えるようにすることでした。これは、店舗をITやAI化によりアップデートする試みでもあり、顧客をIDで管理し決済データを収集するなどデジタルで顧客とつながる作業を着実に進めることで、顧客との間に継続的で良好な関係を築き上げる体制を組織的に創り上げていくというものでした。
店舗管理では、見積もりやインボイスなどのデータをレビューするオートメーションシステムが機械学習により構築されており、恒常的にその精度を高めながらコスト削減による効率化が図られています。また、各店舗には数千台にものぼるIoT機器が配備されており、これらのデバイスがデータポイント（米国内全店舗では700万以上にのぼる）として稼働しながら、店舗内のさまざまなコンディションに関する約15億にも達する膨大なメッセージを日々送信することで、タイムリーに店舗機能の調整を行っています。
IoT機器から集められたビッグデータは、高度なアルゴリズムで解析されることにより、トラブルがリアルタイムに検出され、改善されるべきアクションがタイムリーに実行されるよう設定されています。店舗内で稼働するクーラーや冷蔵庫などは、IoTシステムがモニタリングして商品品質を厳格に管理しています。モニタリングでは、温度やパフォーマンスなどが監視され、適切な食品安全基準の維持のみならず、故障によるダウンタイムやコストの削減にも努めています。
他方で、店舗内のさまざまな作業において自動化も進んでいます。床磨きの作業は、「オートＣ（Auto-C）」と呼ばれる自律走行型の床磨きロボットが、予め記憶された走行ルートを人や障害物を避けながら巡回して行い、店頭在庫確認作業は、「オートS（Auto-S）」と呼ばれる、同じく自律走行型のロボットが夜間に店内を走行して、補充が必要な商品をチェックしたり、陳列場所や表示価格が適正かどうかを確認したりしています。
バックヤードでは、「ファスト・アンローダー（FAST Unloader）」がトラックで配送される商品の荷下ろしを自動で行うとともに、オートSと連携して荷受け検品作業を自動で行い、陳列場所に応じた商品仕分けも自動でこなします。
ネットで注文を受けた商品の引渡しも、「ピックアップタワー（Pickup Tower）」が行っています。ピックアップタワーは自動販売機に似た縦長の大型な機械で、顧客に届く商品到着メールに記載されたバーコードを読み取ると、ピックアップタワー内に保管された商品が自動的に出てきます。
人材管理では、デジタルを取り入れて従業員の働き方を見直しています。たとえば、各種アプリの開発です。ウォルマートは、これまで店舗従業員と倉庫作業員向けに2つのアプリ、すなわち、「店員専用アプリ」と「ARアプリ」を開発して実用化するに至っています。
店員専用アプリは、商品が店舗に届いたり欠品が生じたりした場合に自動的に通知してくれるもので、在庫をリアルタイムに把握することができます。これにより、業務効率の向上のみならず、事業機会の逸失も回避できることになります。
ARアプリには、倉庫の棚から必要な商品を見つけ出すことができる機能が備わっており、作業員が在庫棚にスマホを向けると、ピックアップしたい商品に緑色のチェックマークがついて、簡単に探し出すことができます。これにより、1商品当たり平均2.5分かかっていた商品検索時間が42秒に短縮され、3分の1以下で目当ての商品を探し出すことが可能となったのです。各店舗が通常12万種類の商品アイテムを取扱い、1万5000箱の在庫を保管していることを考慮すれば、利益圧迫要因となっていた商品補充の遅延が劇的に改善されることになります。
こうした一連の店舗内のデジタル化は、ニューヨーク州のレビットタウンに立地する「インテリジェント・リテール・ラボ（IRL：Intelligent Retail Lab）」と呼ばれる実験店舗で予め実証実験が行われたうえで、本格的に導入されています。
IRLの店舗には、AIファクトリーと言っても過言ではないくらい、複数のデジタルデバイスがあらゆる場所に設置され、AI解析によるデモンストレーションが行われています。たとえば、棚や通路に設置されている監視カメラは、棚にある商品を自動的に検知し商品の補充や鮮度の落ちた商品の回収時機を事前に認識して警告を出します。
カメラの他にも、センサーや重量計などのIoT機器がさまざまな場所に設置されており、これらの機器から取得されたビッグデータが機械学習により解析され、店員に多面的な指示を出すことで、業務改善やコスト削減など効率性や生産性の向上につなげる試みが行われています。
こうした試みは、システム開発担当者などのエンジニアが店舗に常駐して実施されています。店舗内でプログラムの試作版が開発されると、それを店員が実際に試してフィードバックし改良や改善が図られていきます。実用化できるレベルに達するまでエンジニアと店員との共同作業は続き、実際に使えるようになった段階で各店舗に水平展開されることになります。
こうしたエンジニアと店員による現場でのコラボレーション開発は、従来の開発プロセスで切り離されていたバリューチェーンの川上と川下を結ぶもので、合理的で独自なプロセスであると言えます。
IoT機器とAIを活用して業務の効率性や生産性を高めるためには、店舗での意思決定に役立つ情報を見極めたうえで、デジタルで管理できる部分を積極的に自動化していくことができるか否かが問われることになりますが、ウォルマートは競合に先行してこれに着手し独自の開発プロセスを採ることで、DXを飛躍的に前進させることができるようになったのです。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 GAFAM、ウーバー、ネットフリックス、ユニクロが実現するデジタル変革とは？
■第2回 EVの完全受注生産を実現したテスラを貫く「DXの神髄」とは？
■第3回 AIと最先端テクノロジーでタクシー市場を変革したウーバーの革新性
■第4回 IoTとAIをフル活用、店舗を急速アップデートするウォルマートのデジタル変革（本稿）
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