世界最大級の日用消費財メーカーP&Gの元CEOA・G・ラフリー氏は、「Thinkers50」に選ばれた戦略顧問のロジャー・L・マーティン氏とともに、10年間で売り上げを2倍に、利益を4倍に、市場価値を1000億ドル以上向上させた。本連載では、戦略とは何か、どう立て、どう実行に移せばよいかについて余すところなく語りつくした『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング）より、内容の一部を抜粋・再編集。ファブリーズ、パンパースといった象徴的なブランドで、同社が繰り返し勝利してきた秘訣を明らかにする。
第5回目は、戦略を定義するために重要な「5つの問い」のうち、4つ目の「どんな能力が必要か？」、そして5つ目の「どんな経営システムが必要か？」について詳しく解説する。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回 業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回 P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回 強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？
■第5回 P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？（本稿）
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中核的能力
戦略の中心から生まれ、それを支える二つの重要な問いがある。
①勝つためにどんな能力が必要か、②その戦略的選択を支えるためにどんな経営システムが必要なのか、である。
前者の問いは、選択した戦場で勝つために必要な資質がどこまで必要かを選ぶことに関わる。能力については、具体的な戦場や戦い方の選択を支える活動や優位性を描き出す必要がある。
オレイ・チームは、様々な面で能力を育み、身につけなければならなかった。製品を刷新しなければならないことは明白だった。
中身だけではなく、包装、流通、マーケティング、そしてビジネスモデルさえ変えなければならなかった。既存の顧客についての知見を、別のセグメントについての理解に十分に生かさなければならなかった。
ブランド、広告、そして商品を、量販店と一緒に、新たな方法で作り上げなければならなかった。これはオレイと社のスキンケア部門だけでできることではなかった。だから、製品の成分開発企業（セルダーマ）、デザイナー（IDEO他）、広告とPR代理店（サーチ・アンド・サーチ）、オピニオンリーダーたち（美容雑誌の編集者、皮膚科専門医など商品の推奨役としての重要人物）とパートナーを組んだ。
このように社の内外の力を組織化して、独特で強力な活動体系を作り出した。そのためには、既存の能力を深め、新たな能力を獲得しなければならなかった。
P&Gは全世界に一二万五〇〇〇人の従業員を擁しており、その能力は広範かつ多様である。だが、戦場を選び、そこで勝つ方法のために根本的に必要な能力は、数えるほどしかない。
消費者知見
これは買い物客やエンドユーザーを本当に理解する能力である。目標は、曖昧（あいまい）な消費者のニーズを明快にし、消費者をどの競争相手よりもよく知り、他社に先んじて機会を見通すことである。
イノベーション
イノベーション（革新）こそ、P&Gの血液である。P&Gは消費者ニーズへの深い理解を、新製品や常に改良を怠らない既存製品に生かし続ける。それは製品に、容器や包装に、消費者への奉仕の方法や流通企業との協力の方法に、さらにはビジネスモデル、中核的能力、経営システムにさえ及ぶことがある。
ブランド・ビルディング
ブランディングは長らく、P&Gきっての強みだった。ブランド・ビルディングの方法論をよりうまく定義し、昇華するために、P&Gはブランドリーダーやマーケターの能力を高める研修を施す。
市場攻略能力
これは、流通チャネルや消費者との関係づくりの能力である。P&Gは顧客や消費者に正しい時に、正しい場所で、正しい方法でリーチすることによって栄える。小売店との独自のパートナーシップに投資することで、社は新たな市場攻略能力を切り開き、身につけ、それによって消費者に、そしてサプライチェーンを構築する全流通パートナーに、より大きな価値を提供する。
グローバルな規模
P&Gはグローバルに複数のカテゴリーで展開する企業である。孤立したサイロのように事業活動するのではなく、カテゴリーが協力して人材を雇い入れ、学習し、共同調達し、研究開発し、市場攻略することによって、全体の力を強化できる。一九九〇年代、P&Gは人事やITサービスなど社内の支援サービス部門を融合してグローバル・ビジネス・サービス（GBS）の傘下に収め、世界中で規模のメリットを得てこうした仕事ができるようにした。
これら五つの能力が互いに補強し合い、全体としてP&Gを独自の存在にした。それぞれの能力は個別にも強力だが、長期的に真の優位性を生むにはそれでは物足りず、それらが相乗的に働いてこそである。
P&Gの研究開発部門から生まれた偉大なアイデアは、効率良くブランド化され、世界中の地域一番の小売店の棚に並べられる。このコンビネーションは、競争相手には容易に模倣しがたいものだ。
中核的能力と、それが競争優位性に関わるあり様は、第5章でさらに詳しく論じる。
経営システム
カスケードにおける最後の戦略的選択は、経営システムについてだ。これは、戦略を育み支援し、測定するシステム群である。経営効率を真に高めるには、これらが選択や能力の支えになるよう設計されていなければならない。
システムや測定方法のタイプは、選択や企業によって様々だが、総じて言えば、選択を全社に確実に伝えられ、従業員が選択を実現し能力を生かすことができ、能力を生み出し続けられる計画につながり、選択の効率性やアスピレーションの達成度が測定できるものでなくてはならない。
オレイの選択や能力は、様々なシステムや測定方法に支えられていた。「自分の仕事を愛そう」という人事戦略（能力開発を促し、美容分野の才能集積を深めるためだった）や、ブランド、パッケージ、製品ライン、その他あらゆるマーケティングミックス要素に対する消費者の反応を測定できる詳細なシステムである。
オレイ・チームは革新を目指して組織され、あるチームが戦略を実践して現在の製品を売り込む一方で、別のチームが次世代製品を開発できるような構造を生み出した。これによって技術的なマーケター、すなわち研究開発だけではなくマーケティングにも通じており、皮膚科専門医とも美容雑誌の編集者ともしっかりと会話できる人材を育成できた。
またオレイは、店内販促ツールの開発やデザインの一流会社ともパートナーのシステムを組み、目を引き、客の気をそそるディスプレイを開発した。さらにP&Gのグローバルな調達能力、グローバルな市場開発組織（GMO）、そしてGBSを生かして、スキンケアとオレイのチームが最も付加価値を生み出せる仕事に集中できるようにした。
全社段階の経営システムでは、戦略対話、開発計画レビュー（検証）、ブランド価値レビュー、予算や事業計画の議論、人材査定システムなどが挙げられた。二〇〇〇年を境に、これらのシステムは全て大きく変更され、より効果的になった。いずれのシステムも緊密に統合され、相互に強め合い、勝利のために欠かせなかった。
経営システム全般、そしてそれが特にP&Gではどう働いているかについては、第6章で詳述する。
選択の力
この議論はオレイの物語で始めた。私たちは、オレイが成功したのは、五つの戦略的選択を統合し、それが全社の五つの選択と見事に適合していたからだと思う。
選択は緊密に統合され、カテゴリー、セクター、全社段階での選択を強化するものだったので、オレイというブランド段階での成功は、それを実現する戦略の助けになった。
オレイは、P&Gの中核的能力を的確に生かした。消費者知見を生かしてアンチエイジングの大型商品に位置付ける場所と方法を決められた。会社の規模と製品開発能力を生かして、より優れた製品を競争力ある価格で提供できた。社のブランディングの能力とチャネルとの協力関係を生かして、店頭で消費者に製品を試してみるよう説得できた。
いずれもがブランド再生、市場におけるリポジショニング、真の勝利に欠かせないものだった。
まとめ
カスケード全体を選び抜くのは容易ではない。それは一方通行で直線的なプロセスではない。どこでアスピレーションを生み、どこでどう戦うかを決め、と順に作業を進めていくガイドになるチェックリストもない。
戦略とは双方向的なプロセスで、そこでは全ての変動しつつある部分が影響し合い、全体として考慮されなければならない。戦場と戦法を決める際には、既存の中核的能力を理解しておかなければならない。
だが同時に、重要な未来志向の戦場や戦法選択において、新たな能力やそのための投資も必要かもしれない。五つの選択全てに関わるダイナミック・ループを考えれば、戦略立案は容易ではない。だが、やればできる。
選択に当たって明確で強力な枠組みを持つことは、自分の事業や職能を改善しようとするマネジャーにとって有益なスタート地点だ。
戦略とは、細々した一連の専門能力とは限らない。組織のあらゆる段階で問える（また問うべき）五つの重要な質問――勝てるアスピレーションとは何か、どこで戦うか、どうやって勝つか、どんな能力が必要か、それらを支えるためにどんな経営システムが必要か――は明確にできる。
これらから成る戦略的選択カスケードは、一枚の図にまとめられる。それが全社の戦略や、そのためにしなければならないことについての共通理解につながることもある。
それぞれの選択についてのエッセンス、そしてそれを（個別にも全体としても）どう考えるかが、後続の五つの章の主題である。まず、最初の問いは勝利のアスピレーションとは何か、だ。
『P&G式 「勝つために戦う」戦略』
( A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング )
＜目次＞
序論 戦略の本当の働き／第1章 戦略とは選択である／第2章 勝利とは何か／第3章 どこで戦うか（戦場）／第4章 どう戦うか（戦法）／第5章 強みを生かす／第6章 管理システム／第7章 戦略を考え抜く／第8章 勝機を高める／結び 勝利への飽くなき追求
＜連載ラインアップ＞
■第1回 P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回 業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回 P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回 強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？
■第5回 P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？（本稿）
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