世界最大級の日用消費財メーカーP&Gの元CEOA・G・ラフリー氏は、「Thinkers50」に選ばれた戦略顧問のロジャー・L・マーティン氏とともに、10年間で売り上げを2倍に、利益を4倍に、市場価値を1000億ドル以上向上させた。本連載では、戦略とは何か、どう立て、どう実行に移せばよいかについて余すところなく語りつくした『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング）より、内容の一部を抜粋・再編集。ファブリーズ、パンパースといった象徴的なブランドで、同社が繰り返し勝利してきた秘訣を明らかにする。
第4回目は、戦略を定義するために重要な「5つの問い」のうち、２つ目の「どこで戦うか？」、3つ目の「どうやって勝つか？」について詳しく解説する。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回 業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回 P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回 強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？（本稿）
■第5回 P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？
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どこで戦うか（戦場選択）
続く二つの問いは、どこで戦うかと、どうやって戦うかだ。
これら二つの選択は、互いに緊密に結びついており、戦略のまさに中核を成すもので、戦略立案上の最も重要な問いである。勝利のアスピレーションは、社の活動範囲を大胆に規定する。そして戦場と戦法の選択は、組織の具体的な活動を規定する。
つまりアスピレーションを達成するために何を、どこで、どうやってするのか、である。
戦場とは、競争の場を絞り込む一連の選択を意味している。どの市場で？ どんな消費者をめぐって？ どんな流通チャネルで？ どんな商品カテゴリーで？ そして業界のどんな垂直的段階で？ などである。
この一連の問いが重要である。どんな会社も、全ての人にとっての全てのものにはなれず、だからどの戦場を選べば最も確実に勝てそうかを理解しなければならない。それは狭くも広くもできる。
複数の人口動態的属性（一八歳から二四歳までの男性、中年の都会人、有職主婦など）や地域（地元、全国、世界、先進国、ブラジルや中国のような新興国）を対象にすることもできる。
複数のサービス、製品ライン、カテゴリーで競争することもできる。様々なチャネル（消費者直販、オンライン、量販店、食料品店、百貨店）で戦うこともできる。
業界の上流、下流、あるいはそれらを統合した領域で戦うこともできる。こうした選択がなべて、社にとっての戦略的戦場を意味する。
オレイは二つの明確な戦場選択をした。小売産業をパートナーにして、量販店、ディスカウントストア、ドラッグストア、食料品店に、新たなマスステージ市場を作り出してプレステージ・ブランドと競争し、アンチエイジングのスキンケア商品への入り口という成長市場を切り開くことである。
他にも様々な戦場の選択肢（例えばプレステージ・チャネルに入ること、百貨店や専門店で売ることなど）が考えられたが、オレイの戦場選択は、P&G全体の戦場選択や能力に沿っていなければならなかった。
P&Gは総じて、消費者がこだわりを持ち、製品体験や効能を気にしている製品カテゴリーに強い。しっかりと確立したレジメンの一環として日常的に使用して、強い効能を約束するブランドに強みを持っていた。
さらに最良の消費者層を持つことや、また共通の大きな価値を生み出せる小売店で売られるブランドも強みだった。だからオレイのチームは、P&Gの選択と能力を念頭に、どこで戦うかを選択した。
全社段階における戦場選択は、地域、カテゴリー、流通チャネル、消費者などの点で、P&Gが持続的な競争優位性を持てるところでなければならなかった。P&Gの能力が決定的な場所で戦い、そうではないところは避けなければならなかった。このコンセプトが戦場選択を導き、戦略的戦場を明確に規定する核になるのである。
我われは、P&Gの中核的強みを生かして勝てる場所で戦いたかった。どのブランドが本当に中核的ブランドなのか、業界やカテゴリーのはっきりしたリーダーであるブランド群を明らかにし、それらに優先して資源を配分した。またP&Gの中核的地域を探った。利益の八五％は上位一〇カ国で稼いでいるため、これらの国で勝つことに集中しなければならなかった。
消費者がP&G商品やブランドを売っていると考える場所は量販店でありディスカウント店、ドラッグストア、食料品店だった。技術革新にも核が必要だった。各種事業で横断的に重要な技術を選び出し、それらに優先して取り組んだ。純粋な発明志向から戦略的な核となる技術開発へのシフトが必要だった。
さらに消費者についても核を定め、最も重要で魅力的な消費者層のセグメントを狙った。こうした中核こそ、戦場選択において何より大切だ。中核的なブランド、地域、流通チャネル、技術、そして消費者層を選び、成長の基盤にするのだ。
二番目の戦場選択は、P&Gの中核を人口動態的に有利で構造的により魅力的なカテゴリーに展開することだった。例えば、衣料品からホームケアへ、ヘアケアからヘアカラーやスタイリングへ、さらにはもっと広い美容、健康、パーソナルケアへと中核を展開していくことである。
三番目の戦場選択は、新興市場への展開だった。新生児が最も数多く生まれ、世帯が形成されつつあるのは、新興市場においてである。こうした市場の経済成長率は、OECD（経済協力開発機構）に属する先進国市場の四倍にも達する。問題は、P&Gがいくつの市場を、どんな優先順位で取れるかだ。
社は中国、メキシコ、ロシアから始め、やがてブラジル、インド他へと展開していった。かつてグルーミング商品のグローバル担当で現リーバイ・ストラウスのCEOであるチップ・バーグは記している。「二〇〇〇年、P&G全体では新興市場で約二〇％の売り上げを得ていました。
一方でユニリーバとコルゲートは既に四〇％近くを稼いでいました。我われはプレミアム価格製品の会社として、製品の優越性を追求するのが常でした。ほとんど全てのカテゴリーで、プレミアム層で競争する傾向がありました」。
バーグは、発展途上国で競争するには、方向性を変える必要があったという。「我われはポートフォリオ（構成）を拡大し、より競争力のある価値提案を開発する必要に迫られていました。それには、こうした新興市場に本腰を入れるためのコスト構造改革も必要でした。インドには一〇億もの消費者がいます。我われはその一〇％にリーチ（到達）しようとしていました」
新興市場は重要な戦場選択だが、全ての新興市場を同時に攻めるわけではない。中国とロシアは、国内市場が全参入者に同時に開放されている点で、他にない機会を提供していた。P&Gはまずこれらの国に集中し、強く戦略的で優越的なポジションを確立した。そして次にどの新興市場をどんな製品やカテゴリーで狙うかを慎重に考えていた。
例えばアジアのベビーケア市場は、非常に理に適（かな）っていた。見通し得る将来、世界の大半の新生児はアジアで生まれるからだ。洗剤や美容品も、ブランド価値、規模、消費者の好みなどの点で、新興市場向きだった。だからP&Gは、これら三つのカテゴリーでアジア市場参入を試み、それを果たした。二〇一一年、全社の総売り上げの三五％は発展途上国で得ている。
まとめれば、全社段階においては、三つの重要な戦場選択があった。
中核的事業で成長し、中核的消費者層、流通チャネル、消費者、地域、ブランド、そして製品技術に集中する。 洗剤とホームケアでの優位性を伸ばし、人口動態的に最も有利で構造的に魅力的な美容品やパーソナルケア・カテゴリーで市場の優越的立場を得る。 人口動態的に有利で、社にとって優先すべき戦略的市場である新興市場で強い地歩を築く。第3章では、「どこで戦うか」について詳述する。戦場を決める様々な方法を明かし、バウンティ（ペーパータオル）やタイド（衣料用洗剤）などのブランドを例に教訓を学ぶ。
どうやって勝つか（戦法）
「どこで戦うか」によって、戦場が決まった。「どうやって勝つか」は、その戦場で勝つための方法を選択するものだ。
これによって、選択したセグメント、カテゴリー、流通チャネル、地域などでの成功が得られるのだ。戦法選択は、戦場選択と緊密に結びついている。戦法選択は一般論ではなく、戦場選択に呼応している。
戦場と戦法は、連続的かつ緊密に結びついているべきだ。オリーブ・ガーデンとマリオ・バタリという対照的な大手レストラン・チェーンを考えてみよう。いずれもイタリア料理を専門にして、複数の地域で成功している。だが戦法については、非常に異なった選択をしている。
オリーブ・ガーデンは中間価格帯のカジュアル・ダイニングのチェーンで、世界中で七〇〇店以上を展開する大規模店である。そのため同社の戦い方は、平均的な客のニーズを満たし、何千人もの従業員を雇って様々な味わいの料理を安定的に同じ水準で作り続けることに関わっている。
一方、マリオ・バタリは、超高級な美食の場で最高級店として競争し、わずか数店――ニューヨーク、ラスベガス、ロサンゼルス、シンガポール――しか展開していない。勝利をつかむ方法は、革新的でエキサイティングなレシピを開発し、最高の素材を調達し、第一級の、顧客の好みに合わせたサービスを提供し、オーナーと顧客――女優のグウィネス・パルトロ――などが常連だ―の名声を分かち合うことによっている。
いずれも「どこで戦うか」と「どうやって戦うか」の素晴らしい戦略を持っており、それが社を強くしている。戦場選択において、オリーブ・ガーデンにとっては、ヘッドシェフの名前を売ってもあまり意味はなく、バタリにとっては店舗間に一貫性を持たせることに意味はない。
だがもしバタリがより価格の安いカジュアル・ダイニングへの進出を真剣に考えるとしたら、ウルフギャング・パックがやったように、この新たな戦場選択に合った戦い方を選ばなければならない。さもなければ、新市場への進出は失敗するだろう。戦場と戦法は、一体として考えられなければならない。どんな戦場にも万全の戦法などあり得ないからだ。
戦法選択に当たっては、どうすれば競争相手と明確に違うやり方で顧客に独自の価値を提供し続けられるかを決めなければならない。マイケル・ポーターはそれを「競争優位性」と称した。顧客のために優れた価値を創造し、その見返りとしてより高いリターンを得るために企業が利用する具体的な方法である。
オレイにとっての戦法選択は、次のようなものだった。まず実際に老化の兆しと戦える本当に優れたスキンケア製品を開発し、ブランドのプロミスを明確にした強力なマーケティング・キャンペーン（“老化の七つの兆しと戦う”）を展開し、マスステージ・チャネルを確立し、大手量販店と協力してプレステージ・ブランドと真っ向から競争する、というものである。
P&Gが最も熟知している流通チャネルで勝つことを選ぶマスステージ・チャネルの選択は、製品の組成、パッケージデザイン、ブランディング、そしてプライシングを大きく変えて、流通と顧客に対する価値提案を組み直す必要を強いた。
全社的には、ホームケア、美容品、ヘルスケア、パーソナルケア市場を中核にして戦う選択をした。この戦法選択は、戦場選択ときっちりと統合されていなければならなかった。戦法選択は、社の現状に沿い、競争相手が模倣しにくいものでなければならない。
P&Gの競争優位性は、中核的顧客層に対する理解と、革新的な技術を使って次々と差異化されたブランドを生み出す能力だった。グローバルな規模とサプライヤー（供給者）や流通パートナーとの協力関係を生かし、選択した市場で強い配荷（はいか）力と顧客価値を発揮する。自社の強みを生かし、それに投資すれば、独特の市場攻略モデルを通じて競争優位性を維持できる。
P&Gの戦場と戦法の選択は、誰にでも常に当てはまるわけではない。自分の事業にとって正しい選択をする鍵は、実行可能なことにきっぱりと絞り込むことである。あなたの会社が規模の小さな新興企業で、はるかに大きな競争相手に挑んでいるなら、規模に物を言わせる戦略はあまり意味がないだろう。とはいえ、それも絶対ではなく、自分の選択で状況を変えられることを見くびることなかれ。
レッドハットの共同設立者ボブ・ヤングには、目指す戦場がはっきりしていた。オープンソース（公開仕様）の企業向けソフトウェアで法人顧客にサービスしたかったのだ。この状況で勝つには規模が必要なようだった。法人顧客はトップ級の企業、とりわけ圧倒的なそれから製品を買いたがるものと思われたからだ。
当時、リナックス市場は群雄割拠（ぐんゆうかつきょ）もいいところで、そんな明確なトップ企業はいなかった。何かしなければならない。その方法は、ソフトを無料でダウンロードさせ、圧倒的な市場トップの地位を確保し、企業のIT（情報技術）部門に信用を築くことだった。
この場合、ヤングは戦場と戦法の決定を下し、それを取り巻いて残る戦略を決めていった。利益はソフトの販売によってではなく、サービスによって得ることにしたのである。その結果は、一〇億ドル規模の法人向けIT会社の誕生だった。
勝つための様々な方法、それを通じての可能性についての考察は、P&Gにとって特に大きな課題となった戦法選択をもたらした一連の技術を始め、第4章で詳しく扱う。
『P&G式 「勝つために戦う」戦略』
( A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング )
＜目次＞
序論 戦略の本当の働き／第1章 戦略とは選択である／第2章 勝利とは何か／第3章 どこで戦うか（戦場）／第4章 どう戦うか（戦法）／第5章 強みを生かす／第6章 管理システム／第7章 戦略を考え抜く／第8章 勝機を高める／結び 勝利への飽くなき追求
＜連載ラインアップ＞
■第1回 P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回 業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回 P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回 強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？（本稿）
■第5回 P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？
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