近年、自己理解のツールとして若者層を中心に絶大な人気を誇るMBTI（マイヤーズ・ブリッグスタイプ指標）。16種類に分類される診断結果に一喜一憂し、自分の性格や行動パターンが「言い当てられた」と感じる人も多いでしょう。しかし、この手軽なタイプ別診断は、人の成長や変化をどのように捉えているのでしょうか？ 本記事では、ロバート・キーガン著『ロバート・キーガンの成人発達理論――なぜ私たちは現代社会で「生きづらさ」を抱えているのか』（英治出版）より、MBTIが前提とする「タイプ」の考え方と、心理学におけるより深い視点「構成主義的発達理論」を比較。自己理解を深め、さらに成長していくために本当に必要なものについて掘り下げていきます。
構成主義的発達理論と「タイプ別診断」の違い
編集注
リンは中学校教師、ピーターは企業幹部として勤めている。仕事上の共通点はほぼなさそうにみえるが、リンもピーターも似たような状況に直面していた。それは「現場の人間の経営参加」という新たな取り組みが、職場における責任、オーナーシップ、権限の問題に変化をもたらしていることにあった。2人ともこの変化に巻き込まれて戸惑い、やる気を失っている。
リンは、職場での1つの人間関係のなかで、権力と権威という2種類の概念を持ち続けることができる。自分の仕事を「自分のものとして所有する」感覚を持っている。対してピーターは、彼の友人であり上司であるアンダーソン、友人であり部下のテッド、最近雇いはじめたハロルドなど、周囲の人間に仕事の「権限を渡して」しまう傾向にある。周囲の人間の期待や行動に対処することが、仕事の所有とすり替わっているのだ。
リンとピーターでは、仕事についての理解の仕方が明らかに違う。そして理解の仕方が違うことによって、仕事で成功するための、文化が課す隠されたカリキュラムをこなすにあたっても、全く異なる経験をすることになる。一方で、「理解の仕方」という概念は、今では多くの心理学理論に登場している。それらの理論はどれも同じことを述べているのだろうか。リンとピーターの理解の仕方が明らかに違うと指摘するとき、そこで意味しているのは、どのような種類の「理解の仕方」なのか。
主体‐客体理論は、学問的な2つの強力な流れ――心理学だけでなく、20世紀の西洋における知的生活のほぼすべての分野に影響をもたらしてきた流れ――が組み合わさっている。1つは、人やシステムは現実を組み立てるあるいは構成すると考える構成主義。もう1つは、人や有機的組織は変化と安定という規則正しい原理に従い、質的に異なる複雑化の時期を経ながら発達すると考える発達主義である。主体 - 客体理論は、人間の経験に対する「構成主義的発達理論の」アプローチだ。そして、私たちが意味を構成する方法に関して、その成長あるいは変容に注目する。
「理解の仕方」の概要は、構成主義の伝統に由来する。ポイントは、私たちは現実を理解することに積極的であるということだ。すでに意味構築されている現実を「コピー」あるいは「吸収」することに消極的であるだけでなく、私たちは自分の経験に対し進んで形とまとまりを与えるのである。私たちの意味づけには整合性や総体性があることを、構成主義は示している。部分についての理解の1つひとつは、つかの間の刺激に対する反応であるだけではない。それどころか、理解の仕方は、生活のさまざまな領域で、どんなときも、同じ意味構築の原理（システム）のデザインを共用している。
主体―客体の理解の仕方にこれらの構成主義の特徴が含まれているのは間違いない。先述したとおり、ピーターの「持続的カテゴリを超えた」理解の仕方による積極的な現実のつくり方は、同じ現実でも、リンの体系的な理解の仕方であればこうだろうと思われるつくり方と大きく異なっている。
また、次のことも考察した。リンとピーターが仕事で主に用いる意味構築の原理によって、仕事での現実ときわめてよく似た現実が、家庭での結婚生活や子育てでもつくられる。ピーターは、夏休みの計画を立てているときに妻と子どもたちと両親に対する忠誠のせいであまりに多くの方向へ同時に引っぱられるように感じ息が詰まりそうになるが、その状況を生む源は、社長としてどう行動したらいいかと考えあぐねているときに、アンダーソンとハロルドとテッドによってあまりに多くの方向へ引っぱられるように感じて身動きが取れなくなる場合と同じと考えられるのだ。
だが、これはどのような種類の理解の仕方なのか。言うまでもなく、積極的で整合性のある総体的な「理解の仕方」の候補は主体‐客体の理解の仕方だけでない。
MBTIの仕組み：4つの指標と16のタイプ
職業及び管理者トレーニングの分野では、「性格タイプ」についてのカール・ユングの考えに間接的ながら大きな影響を受けている、マイヤーズ・ブリッグスタイプ指標が使用されている。これは、人々の経験との向き合い方を16通りに区別する、実施のしやすいテストである。
キャサリン・ブリッグスと娘のイザベル・ブリッグス・マイヤーズによって開発され、広く使われているこの方法では（出版社によれば、1990年の利用者は200万人）、4組の性格的分類からタイプを導き出す。被験者は自分が「内向型」と「外向型」、「感覚型」と「直観型」、「思考型」と「感情型」、「判断型」と「知覚型」のどちらにより当てはまるかを見きわめる。
これらの型はそれぞれ、「刺激とエネルギーを受け取ること・データを集めること・意思決定することをどのように好むか。どれくらい計画的・組織的に、または柔軟・臨機応変にものごとに対応することを好むか」をあらわしている（※1）。このテストでは、4つの指標についてそれぞれどちらか一方を選ぶだけで、受験者を16の予想される「タイプ」に分類できる。
「理解の仕方」に対するマイヤーズ・ブリッグスのタイプ別アプローチは結果的に、自分や同僚の性格タイプの仕組みについて理解を深めてもらうための無数のセミナーや出版物を生み出してきた。仕事の世界では、クルーガーとトゥーゼンが著した『職場におけるタイプの話』がまさにそれだ（※2）。この本では、各タイプが仕事の典型的な側面――目標設定、対立の解決、チームビルディングなど――にどのように対処するかを述べ、自分と違うタイプの人への接し方についてアドバイスをしている。たとえば、8人のエンジニアから成る作業チームと新任のCEOとがうまくいっていないケースでは、次のような助言がなされている。
新任のCEOのタイプは、チームの主流派のタイプと正反対だった。8人はほぼ全員が内向的／直観型／思考型／判断型なのに対し、新しいCEOは外向型／感覚型／感情型／知覚型だったのである。この事実が明らかになると、さまざまなことについて合点がいくようになった。違いが必然であることに両者が気づき、多くの怒りも消えていった。たとえば、CEOが口に出して不満を述べるのは、エンジニアがとかく製図用テーブルに向かい計算機にかじりつきたがることに対してであることが明らかになった［外向型か内向型かの違い］。また、すべてに詳細な計画を求めるCEOの態度は、エンジニアには細かいことにこだわり監視の目を光らせているように感じられ、自分たちのことは放っておいてほしいと思っていた（結局、システムを知っているのはエンジニアなのだ。CEOにやり方を教えてもらう必要はなかった［直観型か感覚型かの違い］）。さらには、CEOが情報をもっと集めようとして決定を先送りしがちなのは、優柔不断でリーダーらしくないとエンジニアには思われた［思考型か感情型かの違い］……などである。
こうした前向きな変化のなかで特に重要なのは、CEOに対して積もっていたエンジニアたちの不満が明確になり理解が深まったことと、エンジニアに対するCEOの苛立ちについてもまた同様だったことである。たとえば、外向型のCEOは、エンジニアの話を確かに聞いているが、説得しようとする傾向があり、そのせいで聞いていないように見えてしまうことを、エンジニアたちは理解できるようになった。また、判断型のエンジニアたちは具体的な方向性を求めるが、知覚型のCEOはおのずと、答えるより問うことが多い傾向があった。
彼らは、話をすればするほど、多くの気づきを得て、互いに本領発揮を妨げていることを特定し、それらを積極的に脇へ置けるようになった。職場で言い争うこともなくなった（※3）。
MBTIの特徴
「理解の仕方」に対する「タイプ」別アプローチには、主体―客体構造と同じく、構成主義の2つの主要な特徴がある。第1に、人は現実に「たまたま出くわす」のではなく、現実を積極的にデザインするという考えを前提にしている。クルーガーとトゥーゼンは次のような例を挙げている。
感覚型の人が取り込む情報は、言われた言葉や出来事の詳細のほうにより関係がある。そこでは明確な言葉と結果がカギであり、続いて想起と吟味が行われる。一方、直観型の人は、起きたことについてその内容や意味のほうをはるかに重視する。この違いにより、さまざまな「そうですね、でも」が生まれる。たとえば次のような具合だ。
感覚型の人：なるほど、でもあなたはこう言いましたよ……
直観型の人：ええ、でも私が言いたかったのはこういうことです……
感覚型の人：なるほど、でもそれを言いたかったのなら、そう言うべきでしたね。
直観型の人：ええ、でも頭のいい人にわかりきったことを言う必要はありませんから。
（※4）
第2に、「タイプ」別アプローチも、人生のさまざまな状況にわたって総体性と整合性を主張している。たとえば直観／感覚／思考／判断型の人が、職場でのさまざまな問題にある方法で取り組む場合、その人は家庭でも似た取り組み方をすると推測される。
だが、マイヤーズ・ブリッグスのタイプと主体―客体の理解の仕方のあいだには、重要な違いがいくつかある。まず、主体‐客体の「理解の仕方」は徐々に変わるだろうと考えられているのに対し、「タイプ」は変わらないと考えられている。マイヤーズ・ブリッグスの「タイプ」は、血液型や利き手と同様、この先もずっと今のタイプのままだとみなされているのである。
また、マイヤーズ・ブリッグスの「タイプ」は、つまるところ理解する方法についての単なる好みであって、主体―客体の「理解の仕方」のような、理解における能力（competencies）や力量（capacities）ではない。タイプ間の差異は、認識論的力量についての階層的な差異ではなく、認識論的スタイルについての、規範的基準のない差異なのである。
そのような、規範的基準のない区別の長所は、適切になされるなら、また、その区別が実証的に真実と言えるなら、タイプを意味構成することによって不適切な判断をしなくなる点だ（「思考」を好むタイプのほうが「感情」を好むタイプより本質的に優れているわけではない、など）。
一方、力量についての基準を設けずに理解の仕方を区別する限界は、管理者教育の分野で広く使われている方法だとしても、実のところ働く人の能力とはほとんど関係がないと思われる点だ。認識論的な視野を徐々に広げるものではないので、スタイルによるそのような区別から見えてくるカリキュラムの目的は、自分自身の好みと相手の好みを理解する力を高め、おのずとは惹かれないスタイルを意識的にうまく扱えるようになることしかないのだ。
フィリップ・ルイスとT・オーウェン・ジェイコブズは、リーダーシップのスタイルと力量におけるこの問題に関して構成主義的発達理論の立場をとっている。そして、スタイルに対する認識を高めたり柔軟であったりすることは仕事の効率に一役買うかもしれないが、認識論的な理解力はそれよりはるかに大きな役目を果たす、と述べている。
参考
※1
O. Kraeger and J. M. Thuesen, Type Talk at Work(New York: Delacorte Press, 1992), p. 94。
以下も参照。
B. Myers and P. B. Myers, Gifts Differing (Palo Alto: Consulting Psychologists Press, 1980)。
※2 Kraeger and Thuesen, Type Talk at Work.
※3 同上。pp.144-147
※4 同上。p.136
ロバート・キーガン
ハーバード大学教育学大学院
名誉教授
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