8月に入り、大塚具の身売り交渉が大詰めを迎えているとの観測が広まっている。大塚具の経営支援の有補とみられているのが、貸会議室大手のティーケーピー(TKP)だ。ヨドバシカメラ支援に関心を持っていると報じられている。

 今後の大塚具の経営を考えた時、最大のリスク要因は、大塚美子社長の“社長イス”へのこだわりの強さだろう。2015年から社長が交代して以降、大塚具の業績は悪化の一途をたどっている。大塚具は利益の減少を食い止めるために、リストラを進めてきた。それでも、大塚具の業績が上向く兆しは感じられない。

 にもかかわらず、現社長は自らの経営判断の誤りなどを、潔く認めようとしてこなかったといえる。むしろ苦が深まるなか、自らの考えにしがみついてきた。その結果、顧客離れが続いている。それは、経営者として致命的な資質の欠如といわざるを得ない。

 すでに、アパレル、商社、投資ファンドなど、数多くの企業大塚具の増資引き受けなど、支援を提案してきたと報じられている。しかし、大塚社長の処遇をめぐって大塚具とスポンサー企業との交渉は難航してきたようだ。今後も、大塚具のスポンサー選びは難航する可性がある。

社会器を親子喧の場と化してしまった大塚

 大塚具の経営は、企業的は何かを考える良いケーススタディーだ。企業的は、を中心に、従業員、顧客、地域社会との持続的かつ前向きな関係を構築し、そのなかで付加価値を獲得することにある。企業は、社会器だ。どのような企業であれ、ゴーイング・コンサーン(永続的な事業体)として、社会と良好な関係を維持・強化していくことが欠かせない。

 こう考えると、大塚具は企業められる取り組みを理解しないまま、経営を進めてきたといえる。特に近年の大塚具は、による経営権争奪の場と化してきた。

 2015年、同社では経営方針をめぐって大塚勝久氏)と(久美子社長)がの争いを演じた。まさに、親子の喧だ。おそらく、の胸には「だから、何を言っても大丈夫父親のいうことはきっと聞いてくれる」という思いがあっただろう。

 しかし、に反発した。その結果、親子間での非難の応酬が化し、多くのを巻き込んだ委任状争奪戦につながった。当時の状況に関して、「このには、価値や顧客満足度、従業員の安心などを一顧だにしない姿勢が感じられた」との印を口にしたアナリストもいた。

 こうした内向きの経営が続いてきた結果、大塚具の価は下落してきた。同社の価は1999年にピークを付けた後、一貫して下落している。高価格帯の具を会員制度で販売するという同社の経営は、一定の支持を集めることはできた。しかし、人口が減少するなかで、具の需要は減っていく。価を見る限り、大塚具は環境の変化に適応するための取り組みを進めることができてこなかったといってよい。

 その上に親子喧に端を発する経営の混乱や、現社長の戦略の失敗が、先行きの業績不安を高めている。大塚具が従来の発想をめることができないと、企業価値は毀損される恐れがある。

経営悪化を招いた現社長の行動様式
 
 大塚具の経営悪化の原因は、意思決定権者である現社長の行動様式にある。現社長は、自らの失敗を受け入れることにかなりの抵抗感を持っているようだ。

 決算説明会などの場で大塚社長は、業績の回復が見込めると強弁を貫いてきた。また、そのための取り組みをアピールするかのように、社長がPRの場に登場することも増えているように感じる。大塚社長自己顕示欲は強いといえる。現状を客観的に考えると、その行動様式は利関係者の反感を招く恐れがある。

 2016年2017年と2年続けて、大塚具の業績は最終利益が赤字に陥った。ROE(自己資本利益率、当期純利益÷自己資本)がマイナスに陥っていることはいうまでもない。前社長の時代にべ、業績内容の悪化スピードは加速している。店舗別の売上高を見ても、前年同準を下回る伸び率で売上が推移している。顧客離れは深刻だ。

 この状況に関して、「本来であれば、社長として反の弁があってもよい」「大塚トップとして、自らの進退を考えるべき局面にある」と、真剣に考える市場参加者は少なくない。また、中古具の販売など、大塚社長の発想にどこまで実現性があるか、疑問を感じる専門もいる。

 イケアニトリの成長にみられるように、人々は安くてよいものをめている。大塚具は、そうした企業との差別化を重視してきた企業だ。同社がとるべき戦略の一つは、高価格帯の品ぞろえを増やし、内外の富裕層をターゲットにしたマーケティングを強化することなどだろう。

 大塚社長の経営方針には、自社の強みを伸ばす発想が感じられない。その上、市場参加者からの摘を受ければ受けるほど、「自分の考えが正しい」と自己正当化アピールしてしまっているようにさえ見える。

 経営者として組織の進むべき方向を示すために、決断は下さなければならない。その上で経営者には、判断の成否を虚心坦懐に受け止めることがめられる。大塚具の経営には、それが感じられない。この状況が続くと、経営は一段と行き詰まるだろう。

経営者の使命は後継者の発掘と
 
 このように考えると、大塚具は後継者選びに失敗したといえる。同社の前社長の心中に、「自分が創業し、育ててきた企業は、家族に経営してもらいたい」との思いがあったことは容易に想像できる。

 創業に、企業の持続的な成長を実現するのある人材がいるとは限らない。複数人の後継者補を選び、その一人ひとりの判断や成果を評価して最適な補を絞る。その上で、徐々に権限を委譲して後継者に名する。これが現実的な後継者選びと名のあり方だろう。

 反対に、それができないと、オーナー経営者の考えが企業組織に染みつき、それとは異なる新しい発想を持つ人との間で不和が高まりやすい。大塚具の場合は後者が当てはまる。現社長父親に頭を下げ、支援めたほうがよいとの摘もある。しかし、それは本質的な問題解決にはならないだろう。

 現在大塚具の経営で、業績が上向く展開は期待しづらい。身売り交渉の進捗にもよるが、当面、同社は利益確保のために、人員の削減や店舗の売り場面積の縮小、店舗閉鎖などのリストラを進めることとなるだろう。それは、先の業績の支えにはなる。実際、大塚具は名古屋春日部などの店舗を閉鎖し、利益を捻出してきた。

 リストラを続けていくと、最終的には企業そのものがなくなってしまう。現在の経営が続けられると、大塚具はさらなるリストラを行わなければならなくなる可性がある。そうなれば、同社の経営状況は一段と厳しくなる恐れがある。

 このように考えると、同社にとって、他の企業からの支援を取り付けて経営を立て直していくことは必要だ。業績の推移や大塚社長の戦略が販売増加に直結していない状況を考えると、できるだけタイミングで、経営再建に関する判断を下したほうがよい。

 今後の焦点は、大塚社長が潔く社長の座を降りることができるか否かだ。大塚具と経営支援を申し出るスポンサー企業との交渉は、一筋縄ではいかないだろう。
(文=真壁昭夫/法政大学大学院教授

大塚家具の大塚久美子社長(写真:Natsuki Sakai/アフロ)