組織のデジタル変革を経営の視点で推進する役割を担うのがCDO（Chief Digital OfficerまたはChief Data Officer）だ。企業の情報システムや経営における情報を管理するCIO（Chief Information Officer）とは異なる人物が担うことが多い。
そのなかで、三菱自動車執行役員の車真佐夫氏はCIOの肩書きを持ちながら、CDOの役割も果たしている。両者の役割を兼務する車さんに、その利点と課題をうかがった。
聞き手は、デジタル分野における経営陣コミュニティ「CDO Club Japan」理事の鍋島 勢理さん。
大変革が起ころうとしている
――自動車業界において、デジタル化としてはどのような動きがありますか。
いま、自動車業界は100年に一度、あるいは業界始まって以来というような大変革が起ころうとしています。
それには二つの面があって、まずEV（電気自動車）化をはじめとするハードウェアの進化という動きがあります。一方で、「車を使った“モビリティ”というサービス」の流れができてきています。モノとしてのハードウェアと、コトとしてのサービスがある、というわけです。
サービスだけをやられている会社も多くありますが、私どもはハードウェアも手掛けています。モノとコトとの両面から、どうやってアプローチするかが当社のチャレンジです。
――その中で、車さんの役割というのはどのようなものでしょうか。
私が入社したのは2016年です。当社が基幹系システムを刷新する際に、その経験があるということでお話をいただいたという経緯で、肩書きとしてはCIO（最高情報責任者）です。企業を効率的に回すための基幹となるITをしっかりやっていく、というミッションです。
ただ、ちょうどそのころから「モビリティというサービス」の新しい潮流が明確になってきました。基幹をしっかりやりつつ、それと整合を取った形でデジタルの流れをつくっていく必要が出てきました。いわば車の両輪のように二つを担当することが、私の役割だと思っています。
――会社によっては守りとなるITと攻めとなるデジタルを別の人が担当することもありますが。
自動車は、まずは商品の構想があって、設計して、部品を調達して、製造して、サプライチェーンを通してお客さまに届け、アフターサービスを提供する。従来はここまででしたが、これからは届けた後にもネットにつながり続ける。出荷して終わりではなく、その先をいかに考えていくかという点が新しいところです。これからはお客さまが乗っていただく期間まで含めて全体を見渡すということが必要になってきます。そこをうまくマネージしていくというところがポイントになるでしょう。
ソニーでのデジタルの経験も生きている
私は大学で経営工学を学んだあと、ソニーのIT部門に入って、IT一筋でずっとやってきました。ソニーは2000年代前半、すべての製品をネットにつなげるという方針を打ち出しました。
その時期に、上司とともに、ネットのプラットフォームをグローバルに展開する業務を担当していました。その上司はITもデジタルも両方の知見があり、両方を見られるということでその後、CIOに就任しました。私はそのブレーンとして両面を見ていた。その時のデジタルの経験も生きていますね。
――三菱自動車に入社後、デジタル系ではどのようなことをされてきましたか。
実はデジタルの方もやれとはひと言も言われていないんですが、ITを生業とする唯一の社内組織が先端ICTを担当しないという選択肢はありませんでした。
そこで、本部内にデジタル系、先端系を検討するタスクフォースを立ち上げて、「やりたいヤツは手を上げろ」とIT部門の中でメンバーを集めました。そうしたら、「AIやIoTをやりたかった」「データ分析が専門だけど使う機会がなかった」と声を上げる元気な人材が集まってきました。「こういう人材が社内にいたんだ」とちょっと驚きました。
それとは別に商品企画の部門に、コネクテッドカーを企画して実装するチームがありました。この4月にコネクテッドカーの開発チームの一部とさっきのタスクフォースをまとめて、IT部門にデジタルイノベーション推進部という組織をつくりました。モノからコトまでを一気通貫で実現しようと考えたためです。
――CIOとCDOの役割を兼務するメリット、デメリットはどのようなものだとお考えですか。
ハードウェアとサービスの連携が一人でできる
自動車というビジネスをやっていくうえで、ハードウェアとサービスを連携することが非常に重要です。標準化とか地道なことをやっていく基幹系のITをしっかりやる。一方で、お客さまに買っていただいたあとのサービス、これを設計の段階から組み込むとか、一気通貫にやるということでかなり価値が出るというところがあります。それができることが、一人の人間がやるメリットだろうと思います。
難しい面としては、デジタルの知見や感覚的なものとして、適任なのかというところです。ソニーでの経験などによって、少なくともどうなっていかなければいけないか、というのはわかるので、知見のある人材を集め、活用し、推進していく必要がある、と考えています。
デジタルの世界が自然で、日常生活も含めてこれが当たり前という中に身を置いた人で、その感覚をわれわれのビジネスに生かせるという人材がほしいですね。
――デジタル化を推進するうえでの課題はどのようなものでしょうか。
組織文化はかなり大きな課題になると思います。いままでモノしかやってこなかった会社にとって、急にコトを考えろと言われてもなかなか難しい面があります。コトを考えられる人たちをいかに組織化して機能させるか。そこが大事です。
自動車は上流からしっかり設計してミリ単位で正確に作っていくという着実なアプローチです。一方サービスはうまくいくのは何割かであるし、アジャイルで回していくというまったく違う発想が必要です。この二つを実際に商品としてうまく融合させていくというところがチャレンジだと思います。
――ということは、人材は主に社外から集めることになるのでしょうか。
社内だけでは難しい面もあります。コネクテッドカーの経験をお持ちの方で、「都内で働きたい」という要望が意外にあるようです。先ほどお話ししたデジタルイノベーション推進部を含むIT部門は、JR田町駅の南側にあるビルに入っています。実は、現在の本社ビル（田町駅の北側）にいる部門も含めて年末をメドに田町駅付近の新しいビルに移転し、全体が集約される予定です。都心の駅からすぐのところにIT部門を含むすべての本社組織が集まるというのは、三菱自動車ならではの大きなアドバンテージだと思います。
小回りが効くというメリットもある
地の利というのは非常に大事で、地方にこもっちゃうとコミュニケーションをとるのがなかなか難しい。人も採りにくいですし。「あの場で、あの空気でやる」というシリコンバレーがいい例です。
会社の規模は小さい方なので、大きなことをやるには不利なこともありますが、逆に小回りが効くという面があります。他社と比べて、ビジネスとITが近い、経営陣とITとの距離も近い。
新しいビルに移るのにあわせて、働き方もデジタルを使って変えていく予定です。ビルの中に内階段を作って、フロア間で行き来しやすくします。別のフロアにエレベーターで行くとなると、かなり分断されてしまうので、執務室の中でつなげてコミュニケーションをとりやすくします。そのほか、階段の周りにはコラボスペースを作ります。
物理的あるいはビジネス/経営陣との距離、小さい規模、このような点を逆手にとって会社全体のコミュニケーションを促進していきたいと考えています。
着実にやる、というのが当社の基本路線です。やるときはしっかりやるし、統率はとれている。そのなかで、新しい潮流をうまくマネージできれば、そのような力がうまく働くと期待しています。
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