さまざまなイノベーションやビジネスモデルが社会で産声を上げ、あまたの企業が勃興を繰り返す中、世界からの信頼を勝ち取り、存在感を発揮する企業へと成長していくには、どうしたらよいのだろうか。

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 1967年ドイツで創業、ヨーロッパにおけるコンサルティング事業の草分けとなり、現在では34カ国50カ所にオフィスを構える世界的なコンサルティングファームとなったローランド・ベルガー。当時29歳でその事業を興し、現在は名誉会長を務めるローランド・ベルガー氏に、インタビューを行った。

 ローランド・ベルガーは、組織や人材をどう捉えて世界的な企業に成長できたのか。また、デジタルトランスフォーメーションやオープンイノベーションが叫ばれる中で、日本のイノベーション環境はどうあるべきなのか。それぞれ、ベルガー氏の考えを聞いていく。

実践しないと意味がない

――会社を立ち上げてから半世紀がたちました。これまでを振り返って、コンサルティングという業務の役割と意義をどのように捉えていますか。

ローランド・ベルガー氏(以下敬称略) 私は、コンサルティングには2つの資産があると考えています。

 1つ目は、コンサルティングという仕事によって、生涯を通じて学ぶ経験ができるということです。というのも、すべての業界に関わることができますし、業界の中のありとあらゆる機能に接することができます。そして、国際的に活躍をする場が数多くありますので、どんな仕事と比べても、世界に対する知識を深めることができます。

 加えて、意思決定を行う人たちと共に仕事をする機会があります。会社の経営陣だけでなく、政治家、さらには公的な組織、政府、国連、EUなどと仕事ができるということも大きいと思います。

 2つ目は、世界に影響を与えることができるということです。これは企業活動だけでなく、政治の面から社会の変革にも寄与できるということです。また、クライアントの問題解決を行うことにより影響を与えることができます。病院、大学、政府、あるいは公的機関の従事者に対してコンサルティングを行うとします。行うことで、これにより、彼らの生産性が向上し、より仕事が迅速化する。市民からのアクセスが改善して、変革を遂げることができる。これにより、結果として、市民に対しても進化をもたらすことができます。

 以上の生涯を通じた学習であるということと、世界に対してインパクトを与えることができるというのは、2つの大きな資産だと思っています。創立から51年たって、改めて振り返ってみても、世界を変える影響を与えてきたという自負はあります。

――会社を成長させるために、どのようなことを考えてきたのでしょうか。

ベルガー 当初、私たちは欧州で事業をするにあたり、米国系の競合相手にはない私達の強み、違いを分かりやすく明確に示す必要がありました。ですので、USPユニーク・セリング・プロポジション)、お客さまにとって有益な差別化ポイントというのを、3つ考えました。

 当時のほとんどの競争相手は、コスト削減や組織のリストラ、新しい組織の設計、プロセスの設計に注力していました。そこで、私たちはUSPの1つ目として、トップマネジメント戦略に集中することを掲げました。

 2つ目としては、プレゼンをアウトプットとして提出することだけではなく、実践をする、導入をするというところに力を入れてきました。ほとんどの競合他社はさまざまな分析を行って「こういうことですね」と、プレゼンを行いプロジェクトを終了する、ということが多かったのですが、私自身が起業家ですので、実践しないと意味がないということを分かっていました。

 3つ目として、私たちは常にクリエイティブで革新的な提案をするよう心がけています。我々に求められているのは、従来型のコンサルタントのような「コストが高すぎますので下げましょう」という提案ではなく、ルールを覆すような戦略や、組織あるいは問題に対して革新的なソリューションを生みだすことだと考えています。

 このような3つのUSPを提示することによって、私たちがこれだけの急成長を遂げることができたのだと思います。単に他の人たちと同じことをしているだけでは、わざわざ我々を雇う意味がありません。このように戦略が作れて、その戦略の導入ができる、そしてルールを壊すようなアイデアや戦略を立案できるというのが、私たちが選ばれる理由であり、その考え方は今でもまだ有効だと思っています。

人材に対して責任を持つ

――人の価値についての考え方を伺います。まず、社内の人材とどのように向き合ってきたのでしょうか。
 
ベルガー 人材は、私たちにとって重要な資産ですので、もちろん待遇を良くする必要がありますし、環境も整える必要があります。取り組みの例としては、創立後20年経ってから、100%自分がオーナーという形から、パートナーシップという形態に変えました。株式を社員に保有してもらって、共同オーナーという形になってもらっています。それによって、ローランド・ベルガーで働く魅力はさらに高まっていると思います。

――社外の人との関わりについてはいかがでしょうか。

ベルガー 社内の場合とは違った視点になりますが、人を大事にすることを心がけています。それには、3つの理由があります。

 1つ目として、私たちがクライアントと仕事をする時には、その会社の看板のために働いているわけではなく、その会社に勤める人たちのために仕事をしているわけです。だからこそ、その人たちと信頼のおけるプロフェッショナルな関係を作らなければならないと考えています。その関係は最終的に、友情に、あるいは素晴らしいネットワークに発展していくことにもつながっていくでしょう。

 2つ目には、私たちの仕事は常に企業の中の「人」に対して変化をもたらすものだと認識していなければならない、ということです。たとえば、新しい組織を設計しているのであれば、その組織に属している人たちに対しても影響があります。これまでの組織にあった職務が、新しい組織に改編する際、そこに所属していた人の仕事を奪ってしまうという可能性もあります。そういう場合には、組織の中でその人がさらにパフォーマンスを発揮できるような新たなソリューションを見つけることを心がけています。

 3つ目としては、コンサルティング会社は、人材を削減するアドバイスを時に提供しなければならない場合もありますが、そのような場合でも、クライアントの社員の方々にとって受け入れられるような人間的なやり方を常に考えています。

 実際に、アメリカの競合他社と比べて、私たちはクライアントの中にいる人たちに対する対処がより優れていたのだと思います。というのも、アメリカ人が人の価値と捉えている考え方と、ヨーロッパ人や日本人の方々が考えている「これが人間の価値だ」という考え方に違いがあるからだと思います。

 私たちが成功してきた理由は、トップマネジメント層から組織の一番下の階層の方々まで、人材に対して常に責任を持つ形で対処してきたためだと信じています。人の将来に影響を与える仕事だから、という認識があるからだと思うのです。

日本に期待されるイノベーションは

――ベルガー会長は「イノベーション」という概念をどう捉えていますか。

ベルガー イノベーションというのは、世界をより良くするための材料だと思っています。

 最初の世の中を大きく変えるイノベーションという意味では、蒸気機関の発明がイギリスであったのが挙げられます。蒸気機関が発明される前は、世界中の一人あたりのGDPはほとんど同じで、みんなが同じ仕事をしていました。そこに産業革命が起こることで機械が生まれ、人の富は格段に飛躍しましたし、経済的な富も急成長し、そして仕事の質も格段に改善されました。つまり、新しい機械や製品が生まれることによって、生産性が向上して、よりよい世界になりました。これがまさにイノベーションだと思います。

 今はデジタルトランスフォーメーションの時代を歩んでいて、それは蒸気機関が発明された頃と同じような環境にあると思います。それから250年たった今、世界はかなり裕福になっていますし、生産性を向上することによって、労働時間は減っています。そしてより魅力的な仕事も増えてきているし、クリエイティブな仕事も増えてきています。

――イノベーションを推進していくために、どのような取り組みが必要でしょうか。

ベルガー たとえば、会社の中に研究開発部門を作ることや、スタートアップクラスター(事業者の集合体)のように会社間の協力体制を築くことが考えられます。その中で、ローランド・ベルガーは「和ノベーション」というイニシアティブを推進しています。

「和ノベーション」とは、ローランド・ベルガーが提唱する日本型イノベーションで、日本ならではの「和」、垣根を越えた対話の「話」、仲間の「輪」の意味を重ねています。企業や個人が持つさまざまなノウハウ、技術、知恵などの暗黙知を、モジュールとして可視化し、対話を通じて、部門、企業、業界を越えた仲間の輪へと広げます。このようなモジュールの徹底的な活用により、異次元スピードで新しい価値創出を推進するという考え方です。

 ローランド・ベルガー東京オフィスでは、現在、志を共にする「和ノベーションの仲間企業」として12社に関わってもらっています。新しいアイデアや経験の共有、仲間が持つ能力や知恵を組み合わせ、自社単独では不可能であったスピードレベル感でイノベーションを量産する取り組みをしています。

――イノベーションの観点から、日本にどのような期待を抱いていますか。

ベルガー 日本はどちらかというとグループ志向が強いので、製品を少しずつ良くするとか、プロセスを少し早くするなどの段階的なイノベーションで成功する方が可能性は高いと思います。最初の自動車を発明したりとか、蒸気機関を発明したりといった画期的なイノベーションは、どちらかというとヨーロッパアメリカで生まれることが多く、日本で生まれる可能性は高くないと思います。

 とはいえ、日本にも素晴らしい科学者や企業の方々がいますので、すでに生まれているものに革命を起こすことはあり得ます。トヨタは、クルマ自体は発明できなかったですが、その生産方式を発明することができました。できるだけ少ない人数で、最低限のコストで最大限の品質を引き出せるような、まったく新しい生産方式を作れたのです。そういうイノベーションは可能だと思います。

人生をプラスにできて初めて価値がある

――日本のイノベーションに必要なものは何でしょうか。

ベルガー スタートアップクラスターが、欧米と比べて日本には足りないと思っています。シリコンバレーが有名ですが、ドイツにもシュトゥットガルトにAIのクラスターがあり、ミュンヘンにはバイオテクノロジークラスターが、そしてベルリンにはインターネット関連のシリコンバレー的なクラスターがあります。

 カルチャーの問題にもなりますが、スタートアップ失敗したとしても、それを許容できるような環境が必要だと思います。もし何か失敗をして破綻に至ったとしても、西欧諸国ではもう一度同じ投資家のもとに行き、「これまでの経験から学んだね」と許してもらえる土壌というのがあります。日本だと、一回失敗してしまうと、あるいは成功しないと経歴に汚点が付くという見られ方をしてしまうので、そこは問題だと思います。

 なお、テクノロジーを軸としたスタートアップクラスターには、5つの要素が必要です。

 1つ目は、科学者や研究者が関わる必要があります。例えば、スタンフォード大学のカリフォルニア校や、ミュンヘンテクノロジーユニバーシティのような、大学機関などです。

 2つ目がベンチャーキャピタルです。ハイリスク・ハイリターンのメンタリティを持つ投資家が、スタートアップには必要です。

 3つ目に、スタートアップ側の起業家精神が必要です。リスクを取る備えができている、心づもりができている、日夜働く、と。私も起業した頃はクレイジーなことをたくさんやって不眠不休でしたが、そのようなことができる人たちです。

 4つ目は専門家によるサービスです。監査法人や弁護士、経営コンサルタントなどのサービスが提供されることが必要です。

 そして、最後はスタートアップ企業間の連携です。また、同じバリューチェーンの中にスタートアップが多ければ多いほど成果も上がるので、連携が重要です。あと、やはりスタートアップだけでなく、大企業でイノベーションが生まれることもありますので、スタートアップ大企業の連携も必要だと思います。

――イノベーションの今後は、どうなっていくのでしょうか。

ベルガー イノベーションを考える上で一番重要なのは、やはり最初の段階からプラスの影響を与える応用方法を選ぶことです。マイナスが出るようなものは、回避していくことが重要だと思っています。というのも、新たなテクノロジーやイノベーションというのは、社会や人々の状態が改善したり、あるいは社会的な構造が改善したりと、人生をプラスに転じさせることができて、初めて価値があるからです。

 これからもさまざまな競争は起きると思いますが、コスト削減をするだけの競争よりも、イノベーションによる競争で世の中をプラスに変えていくべきでしょう。

* * *

 創業者であるベルガー氏の言葉からは、自社に対してもクライアントに対しても、そこにいる人たちと真摯に向き合ってきたからこそ今のローランド・ベルガーがあるということが伝わってきた。そして、その人々が生み出すイノベーションに関わり、そしてこれからも期待を続けるベルガー氏の思いは、これからの未来を作る私たちに大きな示唆を与えてくれるだろう。

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ローランド・ベルガー創業者で、名誉会長のローランド・ベルガー氏。同社が世界的なコンサルティング会社へと成長できた理由は。そしてこれからのイノベーションの環境をどう考えているのか。(写真:松村 慧、以下同)