人手は不足する一方なのに、仕事でこれまで以上の成果を求められる――。少子高齢化に伴う人手不足が深刻化する中、このような問題に直面している企業は少なくない。

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 この課題を「気合や根性で乗り切る」ような力業で解決しようとするとブラック企業の烙印を押されかねないし、何より、“働き方改革”が叫ばれている今の風潮にそぐわない。かといって、これから急激に労働人口が増えるという見込みもない日本では、「今いる人材の質を底上げ」せざるを得ない。

 しかし、単にトレーニングや教育を施すだけで営業マンのスキルが一気に向上するのなら、誰も苦労はしない。実際にはトレーニングや実戦経験をいくら積み上げても、なかなか人材が育たずに苦労している企業が多いのではないだろうか。

 そんな中、独自の方法論による「強い営業組織作り」を提唱するのが、Value marketの代表取締役を務める内田裕希氏だ。新卒で入社した楽天で営業職に就いていた同氏は、楽天を卒業し、独立してエンジニア向けエージェントサービスを運営するようになった今日でも、楽天での営業現場やマネジメントの経験をベースに独自のマネジメント理論を構築し、さまざまな企業に対してマネジメントのコンサルティングサービスを提供している。

 こう聞くと、さぞや楽天で大活躍していたのかと思うかもしれないが、実は当初は営業マンとしては落ちこぼれ同然で、そこから泥くさく試行錯誤を重ねる中で、独自のノウハウを蓄積していったという。さらに、マネジャーに昇進した後は、新人を中心に構成されたほとんど結果が出せなかったチームを、1年で社内成績トップにまで押し上げた実績もあるという。

 1年で“低迷するチーム”を、“自走するチーム”に変える方法とは一体、どのようなものなのか――。志と覚悟があれば、“明日からすぐ、誰でも実践できる”という人材育成法について内田氏に聞いた。

●「仕事ができないのは環境のせい」――言い訳を繰り返していた新人時代

 「あの頃は、本当に追い込まれていました。結果を出すか、それとも会社を辞めるか。この二者択一しか残されていない状況でした」――。新人営業時代のことを、内田氏はこう振り返る。

 内田氏が新卒で楽天に入社したのは2007年のこと。ちょうど会社が、「人が成長することで、楽天の成長がある」というスローガンを掲げ、人材への投資を強化していた時期だった。

 希望に燃えて入社した内田氏だったが、すぐ、社会人としての厳しい洗礼を受けることになる。Webディレクターとして編成部門に配属されたものの、取り組みがことごとくうまくいかず、実績を出すことができなかったのだ。その結果、新卒としては異例のわずか半年という短い期間で、営業部門に異動。楽天ショッピングモールへの新規出店を募る営業活動に従事することになったものの、ここでもなかなか結果を出せず、焦り、悩む日々が続いた。

 新規顧客に対する営業活動の出発点は、楽天に問い合わせをしてきた顧客のリストを基に、まずは電話で営業を掛けること。だが、成約確率が高そうな顧客のリストは経験豊富な先輩社員が担当しており、内田氏に回ってくるのはどう考えても成約の見込みがなさそうなリストばかり。当然のことながらなかなか契約を取ることができず、上司からのプレッシャーに耐える日々が続いた。

 「こんなリストで数字が上がるわけがない。なぜ質のいいリストを回してくれないんだ!」――そんな不満をため込んでいた同氏は、ついに耐えかねて部長に異動を直談判した。

 しかし、ここで大きな転機が訪れる。

 「部長は親身になって話を聞いてくれましたし、当時、私が置かれていた状況も理解してくれました。でも、同時に、『ここで君を異動させるのは簡単だけど、本当にそれでいいのか? 困難を取り除いてやることはできるけど、それで君に何か得られるものはあるのか?』と問いかけられたのです。

 ここでハッとしました。これまで、私は結果が出ないのをひたすら環境のせいにして、知らず知らずのうちに言い訳ばかりしていたんです。これ以降『もう逃げるのはやめよう』『何かのせいにするにはやめよう』と心に決めました」

 当時、置かれていた状況がシビアであることに変わりはなかったが、「もし、尊敬する三木谷さんだったら、今の自分と同じ状況に置かれたとしても、きっと結果を残せるはずだ」――と、そんな風に考えると、「ここは自身の成長のために是が非でも試練を乗り越えなければいけない」と思えるようになった。

●退路を断ち、「顧客本位」を貫くことで変化が

 この出来事を境に、内田さんは変わった。電話セールスで相手と話す際の“熱量”も、目に見えて違ってきたという。それまでは「どうせまたダメだろう……」と知らず知らずのうちに逃げ道を作っていたのに対して、「もう逃げない」と覚悟を決めてからは、自然と相手の立場に立って熱意を込めて話すようになったという。

 「自分の目標を達成するためではなく、お客さまのビジネスを伸ばすために『これからはネット販売が絶対に必要な時代になるんです!』と、熱っぽく話すようになってからは、徐々に成約率も上がってきて、成績も上向いてきました」

 それと同時に、効率を上げてより多くの仕事をこなせるよう、独自の工夫も凝らすようになった。PCのショートカットキーを覚えることからはじまり、Excelで営業分析ツールを自動化したり、顧客の課題ごとに細分化した提案テンプレートを作成したりと、細かな効率アップのノウハウを独自に研究し、ノウハウを蓄積することで、同じ時間内でも多くの作業をこなせるようにした。

 その結果、「営業マンとしては落ちこぼれ寸前で、もう後がない」というどん底の状況から見事に復活を果たし、トップクラスの成績を上げられるまでになったという。

 その後、東京本社から九州支社へと異動になり、沖縄や九州エリアの新規開拓営業を担当することになったが、ここでも不利な条件を挽回してトップクラスの営業成績を残せるようになった。

 「九州や沖縄では楽天の認知も東京ほど高くなく、『よく分からないIT企業がやってきた』という反応も少なくありませんでした。ITベンチャー企業に対するイメージも決して良くない時代でしたから、単に電話やメールだけの営業ではなかなかお客さまと信頼関係を築き上げられませんでした。そこで、できるだけ人間味が伝わるような営業活動で、IT企業の対する偏見を払拭するよう心掛けました」

 例えば、配る名刺1枚1枚に「九州から日本を元気にしましょう!」「沖縄から日本を元気にしましょう!」といったメッセージ手書きで書き込んだり、1日の移動時間を最適化してなるべく多くの顧客と対面で会って話したり――といった活動を地道に続けていった。こうした“人間臭いアナログな活動”が実を結び、九州・沖縄エリアでの営業成績が急速に上向いていったという。

 「世間一般のIT企業に対するイメージとは異なる泥くさい営業活動で、私たちが本当に『お客さまのビジネスを支援したい』『ともに地域を活性化していきたい』と考えていることを熱意を持って伝える――。こうした活動が実を結んだことは、その後の仕事に対する考え方に大きな影響を与えることになりました」

リーダーとしてビギナー集団をどのように率いていくか?

 こうして“落ちこぼれ寸前の状態”から見事にトップ営業へと返り咲いた内田氏は、その実績を買われ、九州エリア全域の新規営業チームを率いるリーダーに抜てきされる。しかし、営業で頭角を現しても、リーダーという新たな役割では当初、まったく鳴かず飛ばずだったという。

 「当時は、毎日、朝から晩まで1件でも多く電話をかけてコンタクトを取り、時間の許す限り多くのお客さまを訪問するといった日々を送っていて、とにかく働きずくめでした。圧倒的な営業量に加えて、それまでの経験で培ったノウハウもありましたから、自身の目標は達成できていたんです。でも、リーダーとして同じことを新卒や若手のメンバーに求めても、うまくいかないわけです。今、思えば、誰もそんな働き方なんてしたくないわけで、当たり前なのですが……。やがて全員が疲弊して組織が機能不全を起こしてしまいました」

 そんな失意の中、内田氏に挽回のチャンスが訪れる。名古屋支社で、新たに営業チームを立ち上げることが決まり、リーダーとして赴任しないかと打診されたのだ。二つ返事で了承し、希望を胸に名古屋支社に異動した内田氏を待ち受けていたのは、九州支社以上に過酷な状況だった。

 「通常、新たに営業チームを立ち上げる時には、一定数、精鋭をそろえるのですが、名古屋チームに集まったメンバーは、新卒中心で営業経験がほとんどないメンバーばかりでした。案の定、チームの立ち上げ当初は、目標の半分にも届きませんでした。九州で一度、マネジメントに失敗しているだけに、いよいよ“後がない”と覚悟しました」

 そこで内田氏が始めたのが、毎日の営業会議で“自身の営業ノウハウ”と“パッション”を、徹底的にメンバーに注入するという方法だった。毎晩、その日に獲得できた見込み客の状況を聞き、「もし自分なら次に何を確認して、こういうふうに商談を進める」というフィードバックを、全案件について行うことで、自身の提案ノウハウを最短でメンバーに伝えようとしたのだ。

 その際に最も重視したのが、「われわれは、なぜ、この仕事をやっているのか?」を徹底的に問い直すということだった。

 「『なぜ、自分たちがわざわざ名古屋に集結して、新規営業チームを立ち上げたのか。それは、ネットを使って名古屋のお客さまの事業を豊かにして、地方から日本全体を元気にするためなんだ』――。そういう話を、繰り返し本気で語るようにしました。すると、徐々にメンバーも同じような話をするようになってきたのです。毎日、小さい単位でPDCAを回し、評価をフィードバックすることで、自ずと電話営業のトークにも熱が入るようになり、ちょうど私が新人のときに経験したのと同じように、結果が出始めたんです」

●部下を無理やり引っ張っていくマネジメントから「自走する組織」へ

 こうしてどん底の状態から急速に力をつけ始めたメンバーたちの必死の頑張りで、内田氏率いるチームは1年後、全国で営業成績トップの表彰を受けることになる。

 表彰を受けたメンバーからは、「初めて仕事で結果を残せて、とてもうれしいです。ありがとうございました」という感謝の言葉をもらったが、次に出てきた言葉に同氏はショックを受ける。

 「でも、あのときのようなキツイ働き方は、もう二度とできません」

 確かに、チームパフォーマンスを最大化するために、常にメンバーには限界ぎりぎりまで働くことを求めてきた。その結果、成果は出せたものの、これでは到底長続きしない……。そう考えた内田氏は、ちょうどそのころ、名古屋支社から埼玉支社への転属を命じられたことを契機に、思い切ってマネジメントの方向性を変えようと決意した。

 「自分の猛烈な働きぶりを見せて、部下を無理やり引っ張っていくようなやり方では、いずれはメンバーが疲弊してしまい、成果が長続きしません。そのことに気付いてからは、無理やり引っ張っていくのではなく、部下が自ら成長し、その結果、自然と自走する組織になるようなマネジメントの手法を模索するようになりました」

 自走する組織を目指す内田氏が真っ先に取り組んだのが、「組織とマネジメントの透明性の確保」だった。内田氏自身、九州時代に部下から「内田さんは何を考えているのか分からない」とたびたび言われたこともあり、その言葉の意味を突き詰めて考えたという。

 「上司が何を考えているのか分からなければ、部下はどうしても上司の顔色をうかがいながらさまざまな詮索や忖度をするようになってしまいます。その結果、本来はしなくていいような無駄なコミュニケーションに時間を取られて、仕事の質が低下してしまうわけです。そんな事態を避けるためには、自分たちの目指すゴールを明確にし、そこに向かうためにどうするのかを考えさせ、なぜ働くのかという意義を伝え続けることが重要だと気付きました」

 そこで内田氏は、仕事のルールやポリシーを明確にするとともに、部下を評価する際の基準を徹底的にクリアにして、誰が見ても分かりやすい形でチームメンバーに伝えることに注力した。特に、「正しいやり方で正しい結果を出そう」というメッセージを、事あるごとに発信するようにしたという。

 「『自分たちはお客さまを幸せにするために仕事をしている』という原理原則を、絶対に曲げないようにしようと話しました。たとえ目先の数字がちらついても、もし、それがお客さまのためにならないことなら、絶対にやらない。もしそうした正しさを貫いた結果、数字が達成できなかったのなら、そのときは俺が責任を取る。その代わり、手段が目的化したような“間違ったやり方”で結果を出したとしても、それは評価しない――。そういう方針を徹底しました」

 もちろん口だけでなく、それを行動でも示してみせるのが重要だ。

 「今月、あと1件の契約が決まれば目標を達成できる」――。たとえ、そんな場面でも、お客さまのためにならない提案は絶対にしない。こうした態度を示し続けるうちに、メンバーたちは徐々に自ら考え、自ら結果を出せるようになってきたという。

 「チームで共有しているミッションルールが極めてシンプルですから、メンバーは上司の顔色をうかがわなくても、あるいは上司がメンバーを細かく指導しなくても、皆、どう行動すればいいか自ずと考えるようになります。こうしたマネジメント手法に切り替えてからは、メンバーが自ら行動して成長する『自走する組織』が徐々に回り始めるようになりました。新たなマネジメント手法を試してから約半年で、自走するチームに生まれ変わりました」

●社員の生き方と仕事の間に「橋を架ける」

 組織が自走し始めるようになるまでには、やはりさまざまな苦労や試行錯誤があったという。特に、メンバーそれぞれが“自ら考えて行動できるようになる”ための「動機付け」には、さまざまな工夫を凝らした。その際に最も心掛けたのが、「社員の生き方と仕事の間に橋を架ける」ことだったという。

 「終身雇用が崩壊し、価値観が多様化している今日では、働くことに対するモチベーションは人によって異なります。そんな時代に生き生きと働くためには、社員一人ひとりの生き方と会社の目標との間に何らかの接点を見いだして、橋を架けてあげる必要があります。

 別に仕事が人生の第一目標でなくてもいいですし、無理やり生活と仕事をすり合わせる必要もないのですが、最低でもライフワークの間を自由に行き来できるような橋渡しは必要だと思うのです」

 それと同時に、マネジメントする側の「聖域」を排除することも徹底した。上司だからといって、ミスや怠惰な振る舞いを部下に対してごまかすことは絶対にしない。例えば、自身が業務に追われて約束を守れなかった場合には、メンバー全員の前できちんと頭を下げて謝罪する。部下の人事評価も、徹底的に公正を期している。

 「私のマネジメント手法では、管理職がもっともキツイんです。上司の言葉と行動が一致しなければ、何を言っても部下には響きません。言行不一致の状態が続けば、次第にメンバー疑心暗鬼になり、余計なコミュニケーションコストが発生してしまいます。こうなると、シンプルルールやポリシーをベースにした『自走する組織』は、到底、実現できません」

 さらに、部下に仕事を割り振る際には、「その人が最も力を発揮できる環境」を用意するよう心掛けているという。その人が得意とすることや、やりたいと思っていること、あるいはその人の生き方と最もマッチするような仕事をアサインするのが、個人の成長にとっても、また自走する組織の実現にとっても重要だという。

 「企業や組織の生産性を上げる際、私は3つのポイントを重要視しています。1つ目が『個の能力の底上げ』、そして2つ目が効果的な『ツールの活用』による効率化です。この2つを機能させた上で、3つ目のポイントとして個々人の人生にひも付いた新たな仕事のアサインができれば、組織のメンバー一人ひとりの働きがいが向上すると同時に、組織全体も自律的に成長できるようになります。

 人材不足や働き方改革の時代には、理想の人材を別に探し求めるのではなく、このようにして既存の人材や組織の成長を促すようなマネジメント手法が極めて有用なのではないかと考えています」

【聞き手:ITmediaビジネスオンライン編集部 後藤祥子】

元楽天のトップセールスマンで、現在、エンジニア向けエージェント事業を運営する内田裕希氏