メガバンク3行の2019年3月期決算が出揃った。各行とも連結純利益が揃って減少となったが、特にみずほフィナンシャルグループの落ち込みが激しい。同社は収益力、コスト構造とも他の2行に大きく水をあけられており、挽回の見通しも立っていない。近い将来、メガバンクは3行から2行になってしまう可能性すら出てきたといってよいだろう。（加谷 珪一：経済評論家）
基幹システムの刷新で大幅減益に
三菱UFJフィナンシャル・グループの2019年3月期の決算は、一般事業会社の売上高に相当する経常収益が前年比10.4％増の6兆6974億円、純利益は前年比11.8％減の8726億だった。三井住友フィナンシャルグループの決算は、経常収益が前年比0.5％減の5兆7353億円、純利益が1.0％減の7266億円、みずほフィナンシャルグループは、経常収益が前年比10.2％減の3兆9256億円、純利益が前年比83.2％減の965億円だった。
長期にわたる量的緩和策の影響で、各行とも利ざやが確保できない状況が続いており、手数料収入と市場運用で利益を上げるという図式が続いてきた。米国での運用に陰りが出てきていることなどから純利益が減少した形だが、利益の落ち込みはみずほが突出している。
みずほが大幅減益に陥った最大の理由は、基幹システムの減損や海外債券の処理などで6954億円の損失を計上したことである。
同社の中核銀行であるみずほ銀行は、2000年に第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の3行が合併して誕生した。合併によって生まれたのは他行も同じだが、みずほの場合には旧3行の縄張り意識が特に強く、他の2行と比較して店舗の統廃合がスムーズに進まかったという事情がある。縄張り争いが最悪の結果として露呈したのがシステムの統合問題だった。
今や情報システムは銀行業務の中核を担う存在だが、みずほの場合、仕様の異なる旧3行のシステムが併存する状況が長く続いてきた。統合プロジェクトは2002年から16年にわたって続けられ、その間、2回も大規模なシステム障害を発生させるなど混乱を極めた。
2012年に新システムの開発をスタートさせ、2018年にようやく完成。2019年7月から本格稼働の予定となっている。新システムの開発には4500億円が投じられたが、投資に見合うだけの収益を上げられる可能性が低いことから、システム関連の固定資産の減損を計上した。
3カ年の計画を5カ年に延長
今回の減損で負の遺産を処理し反転攻勢したいところだが、状況は厳しい。同社の収益力は他行と比較して劣っており、海外進出も遅れている。上位2行に追いつくための手立てを見つけられないのが現状だ。
みずほ銀行の業務粗利益は1兆750億円だが、総資産に対する業務粗利益率は0.62％である。これに対して三菱UFJ銀行は0.68％、三井住友銀行は0.78％といずれもみずほより高い。銀行というのは、自己資本や顧客から集めた預金などで構成される金融資産を、何らかの形で運用するビジネスなので、総資産に対する業務粗利益率が低いということは、稼ぐ力がないことを意味する。
本業のもうけを示す実質業務純益（傘下行合算）は2477億円だったが、これは三菱UFJと三井住友の半分以下であり、1953億円の業務純益を計上しているりそなホールディングスに近い。みずほとりそなを比較した場合、総資産の規模が違い過ぎるので同一視はできないが、今のままの状況が続いた場合、メガバンク3行という表現は微妙になってくる。
同社はこれまで随時公表してきた3カ年の中期計画をあらため、5カ年の新経営計画を明らかにしている。3年での巻き返しは非現実的であることから、期間を5年に延ばした形だが、内容は具体性に欠ける。5カ年計画では、2023年度に連結業務純益を9000億円にするというかなり強気の目標が掲げられたが、数字が一人歩きしている印象は否めない。
コスト削減と収益力拡大による増収を原資にする算段だが、システム経費や店舗削減といったコスト削減で捻出できる金額には限度がある。カギを握るのは収益拡大策だが、経営計画では「熱意と専門性」「これまで培った強みを最大限発揮」「強力で強靱な金融グループ」など、情緒的な文言が並んでいる。人によっては、単なる精神論であり、戦略とはいえないという感想を持ったかもしれない。
みずほの坂井社長が精神論を重視する理由
同社の5カ年計画が具体性に欠けるのは事実だが、皮肉なことに、同社の社員に精神面での切り換えが必要であることもまた事実といってよい。みずほと同様、メガバンク2行も合併で出来上がった銀行であるにもかかわらず、みずほだけが20年近くにわたって内紛に終始し、本業がおろそかになってしまったのは、同社の社風による部分が大きいからだ。
三菱UFJと三井住友の場合、旧行の力関係がハッキリしていたので、社風の統一はそれほど困難ではなかった可能性が高い。みずほの場合、旧日本興業銀行という、かつての国策金融機関を抱えていたことも問題をやっかいにした面があるだろう。だが、そうした事情を考慮したとしても、やはり過度な縄張り意識に代表される同社の社風は特異であった。
みずほの行員は慇懃無礼で、柔軟性に欠けるというのが金融業界における一般的なイメージである。新しく会社を設立しようと1000万円の預金を依頼したところ（融資を依頼したのではない）、「実績がない」と言って、顧客を追い返してしまうなど、サービス業として首をかしげるような事例も多かったといわれる。
資産運用についても、旧行の運用会社を併存させ、運用効率を下げるといった組織運営上の問題もなかなか解決しなかった。
最終的には企業である以上、すべては経営陣の責任だが、銀行の経営陣は基本的に内部昇格が原則となっており、従業員がそのまま持ち上がりで経営者になる。このため前任社長は自身の上司というパターンが多く、社長退任後も顧問などの形で在籍し続けるので、経営陣はどうしても前例踏襲になりがちだ。
さらに言えば、経営陣は同期よりも早く出世しているので、自身の部下である部長クラスもかつての上司となる。日本企業の経営陣は、上に対しても、下に対しても「忖度」する必要があるので、構造的にドラスティックな決断がやりにくい。旧3行の派閥争いが続いていたみずほの場合、状況はさらに複雑だったと思われる。
同社の坂井辰史社長は今回の経営計画について、精神論的な説明をしているのだが、それは同社が抱える「社風」の問題を坂井氏自身が強く認識しているからにほかならない。
メガバンク脱落の可能性も
日本の国内市場は今後、縮小が見込まれており、パイの奪い合いになることは確実である。しかも国内市場には、フィンテック企業という新しいライバルも台頭している。近い将来、電子マネーでの給与振り込みも許可される可能性が高く、そうなってくると、給与振込口座を軸に顧客を囲い込んできた銀行のビジネスモデルが崩壊してしまう。
融資についても、すでにAI（人工知能）を使って融資を自動化する事業者が現れており、銀行は融資先の開拓という部分でも逆風が吹く。
メガバンクがメガバンクとして生き残るためには、国際業務を拡大していくしかないが、金融のグローバル化という点では日本は完全に取り残されており、諸外国の巨大銀行に対抗するのは現実的に難しい。国際業務においても他の2行に出遅れているみずほはなおさらである。
同社は2003年の金融危機の際、取引先に総額1兆円の増資を要請するという強引な方法で破綻を回避した（このやり方は「奉加帳方式」と呼ばれ大きな批判を浴びた）。この増資によって同社はなんとかメガバンクとしての体裁を保ってきたが、それもいよいよ限界となりつつある。
今回の5カ年計画が未達に終わった場合、同社がメガバンクから脱落してしまう可能性も否定できないだろう。同社にとっては、今回が最後のチャンスとなるかもしれない。
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