2020年10月25日サムスングループの李健熙(イ・ゴンヒ=1942年生)会長が入院先のサムスンソウル病院で死去した。78歳だった。

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 サムスンをグローバル優良企業に育て上げた実績を残した人生は、まさに劇的だった。

 10月25日日曜日午前、韓国メディアが一斉に李健熙会長死去のニュースを伝えたのを見て、久しぶりに一冊の本を手に取ってみた。

サムスン 新経営

サムスン 新経営」

 1993年に李健熙会長の発言をまとめてサムスングループがまとめた237ページにわたる本だ。

 李健熙氏は父親である李秉喆(イ・ビョンチョル=1910~1987年)氏が1987年に死去したのを機にグループ会長に就任した。

 それから5年、サムスンの経営、意識改革のために出した役員、従業員向けの本だ。

 品質がいかに重要なのか。質重視の経営のための公正な人事、女性の活用、購買機能強化、グローバル化、情報化・・・将来を展望しながらサムスンはどう変わらなければならないのかについて決め細かく書いてある。

 いま読んでも示唆に富んだ「経営書」だ。

 2代目会長に就任した時、サムスンはすでに韓国最大級の財閥だった。

 カラーテレビ電子レンジなど家電分野では金星社(ゴールドスター=現LG電子)と争い、韓国財閥売上高では現代(ヒョンデグループに次ぐ規模だった。

 父親が興した事業を継承した場合、まずはこれをいかに維持していくかを念頭に置き、ライバルグループにいかに勝つかを考えてもおかしくない。

 李健熙氏はこれに対して、「これまでのやり方をすべて変えろ」との指示を出した。有名な「妻と子族以外のすべてを変えろ」という発言だ。

 これこそ父親の時代の経営からの決別だった。

 目指すところが「量から質への転換」であり、具体的な指示をまとめたのが「サムスン 新経営」だった。

 当時、李健熙氏はグループ経営幹部を集めて350時間以上、改革の必要性と方向についてしゃべり続けた。その場面の映像が残っているが、ものすごい迫力だった。破壊的改革だった。

 半導体に進出した、携帯電話カラーテレビ市場でトップに立った・・・韓国メディアは李健熙氏の「実績」を礼賛する記事で埋まっているが、何といっても最大の功績は父親の路線を軌道修正して成長を加速したことだろう。

父子の日本観

 サムスンは日本と縁が深い。だが、父子で微妙に「日本観」は異なる。

 創業者は1910年生で日本の植民地時代に少年青年期を過ごし、早稲田大学に留学した。

 傑出した経営者だった李秉喆氏は、日本から技術やアイデアを導入し、日本企業と積極的に提携して事業を拡大させた。

 日本はとにかくモデルだった。

 李健熙氏の「日本原体験」は少し違う。

 李健熙氏は「孤独な」経営者だった。1942年、韓国南東部の大邱(テグ)で李秉喆氏の三男五女の7番目の子供として生まれた。三男だった。

 事業拡大に伴って両親はソウルに生活を移しており、祖母と暮らした。幼い頃から一人遊びが習慣になった。

 5歳になってやっとソウルで家族一緒に暮らし始めたと思ったら、すぐに朝鮮戦争が勃発し、韓国南部の馬山(マサン)、大邱、釜山(プサン)を転々とした後、小学5年の時に日本に1人で送られる。

 1950年前後だったはずだ。3年間の東京での生活は孤独だったようだ。いじめに遭いながら少ないながら生涯の友もできた。

 朝鮮戦争を逃れてきた李健熙氏は「特需」で戦後の経済復興が始まった日本と日本社会を複雑な心境で、かつじっくり見ていたはずだ。

 一度韓国に戻って中学高校時代を過ごすと、さらに父親と同じ早大に留学した。今度は1960年前後だった。

 この時も、孤独な生活を送った。

 映画と自動車雑誌を見るのが楽しみ。両親への複雑な思い、孤独な生活の中で、内省的な性格とともに1人で考える習慣がついた。

 1950年と60年代に日本の学校に通った李健熙氏は父親と同じように日本語堪能だった。だが、異なる時代背景と環境で日本を観察した。

 経営者になった後も日本企業との深い関係を維持したが、父親とは違う視点だったはずだ。

 李秉喆氏のもとで1970年代後半に後継者となり経営を身近で学んでいた李健熙氏は、サムスンの急成長を指揮しながらも、その成長の限界も理解していた。

 いつまで経っても日本企業の「物まね」で終わりかねないという危機感だ。

ソニー、松下の物まねでは終わらない

 1987年に会長に就任した李健熙氏は「ソニー、松下(現パナソニック)に追いつき追い越す」を自分の時代の目標に掲げた。

 1990年代初めの韓国企業にとっては果敢な挑戦だった。

 父親と李健熙氏にとって日本や日本企業は「サムスンの未来」そのものだった。一方で、李健熙氏にとっては、「競争相手でいつか追い抜かなければならない存在」でもあった。

 追いつき追い越すためには相手をよく知る必要がある。

 李健熙氏は就任初期から日本企業出身の顧問を多くスカウトして活用した。また、日本製品を徹底的にベンチマーク対象とした。

 そのうえで、「日本企業より良い製品」を目指した。

 日本企業と良好な関係を築きながらも日本企業を追い越すことを目指す。李健熙氏の2番目の功績は日本企業を等身大で見て、日本コンプレックスからの脱却だった。

 李健熙氏が手掛けた事業のうち数少ない「失敗」と言われるのが1990年代後半の自動車事業参入だった。

 李健熙氏は「世界水準の自動車を量産する」を目指して釜山に工場を建設し、日産自動車と提携した。

 この時、日産自動車から移籍した技術者が筆者にこう話してくれた。

「李健熙氏は世界トップクラス自動車を生産してほしい。投資は惜しまないし、責任はとると言って、最新鋭の設備を導入してくれた」

技術者にとっては夢の工場だった。直後にIMF危機が起きて売却したが、サムスンのすごさを見た」

 同じ話を別の日本人幹部から聞いたことがある。

1990年代後半に流通分野に進出することになりスカウトされた」

百貨店の建物や内装の案を持って行ったら会長から世界一百貨店にしたい。投資は惜しまないと言われて見直しをさせられた。世界水準に対するこだわりはすさまじかった」

 李健熙氏の日本企業や日本人に対する信頼は強かった、一方でこれを超えてやる、という強い意欲が成長の源泉でもあった。

秘書の選び方

 李健熙氏は1人で深く考えて決断するスタイルだった。

 半導体自動車、流通など仕事の分野でもゴルフなどオフビジネスの分野でも一度取り組むと猛烈な執着、こだわりを見せた。

 サポート役も大変だったはずだ。1990年代サムスンの幹部から「業務秘書の選抜方式」について聞いたことがある。

 ある日、2人の幹部候補生が別々に東京に呼ばれた。それぞれ李健熙氏から10万円を渡されて「秋葉原で買い物をして私に見せてください」と指示された。

 帰ってくると、「なぜ、この商品を買ったのか?」と質問をされる。

 どうしてVTRなのか、どうしてこの企業の商品なのか、どうしてこの店なのか、10万円をどう配分したのか、売り場で何を感じたか、店で他の日本人お客は何に関心があったのか、店員はその商品をどう説明したか、いくつの店を回ったのか・・・。

 丁寧な言葉づかいで質問が延々と続いた。

 この部下は、何を考え、どう決断したのか。一つひとつ細かく聞いていく。そのうえで人を選ぶ。震え上がるようなエピソードだ。

サムスンにとって良いことは韓国にとって良いことだ

 1987年の会長就任から10年間、李健熙氏はサムスンの意識改革に全力投球した。今度はすぐに起きたIMF危機への対応に追われた。

 2000年代になると、サムスングループの売上高や利益は爆発的に伸びた。李健熙氏の経営者としての評価は高まる一方だったが、病魔に襲われる。

 療養生活を経て一線に復帰した後も経営は盤石だったが、不正資金問題や支配構造をめぐる疑惑や批判、さらに個人的なスキャンダルなどが相次ぎ発覚し、60代以降は波乱に満ちた人生になってしまった。

 会長に就任してから30年間でサムスングループは急速に成長したが、韓国社会がサムスンを見る視角も急速に変わってしまった。

サムスンにとって良いことは韓国にとって良いことだ」

 李健熙氏はおそらくこんな信念で経営にあたってきたはずだ。サムスンは韓国最大最強の企業グループであり、韓国の誇りになった。

 だが、いつのまにかベクトルが少しずつ合わなくなってきた。サムスンは社会の改革の対象にもなってしまったのだ。

オーナー経営への問いかけ

 サムスンが大きくなれば国が成長し、雇用が増える。それで良いではないかという時代は、終わってしまった。

 公正、公平、透明・・・新しい価値観が、サムスンの労使問題、環境問題、長男への継承問題、対政府関係を揺さぶり続けた。

 ここ10年以上、サムスンに対する批判は強まることはあっても弱まる気配は全くない。

 李健熙氏はサムスン不正資金問題で起訴、有罪になり2009年8月に会長職から退いた。

 その後、同年12月31日李明博(イ・ミョンパク=1941年生大統領(当時)が「特赦」を実施した。

 平昌(ピョンチャン)冬季五輪誘致のために李健熙氏の力が必要だったからだ。

 世界中を飛び回って2011年に誘致に成功した李健熙氏だったが、平昌冬季五輪を見る前の2014年心筋梗塞で倒れ、意識を回復することなく死去した。

 有罪にされたと思ったら特赦になって国のために働かされる。理不尽と言えばこんな理不尽もない。だが、抗う術もなかった。

 財閥総帥はいつも孤独だ。

 李健熙氏は三男にもかかわらず後継者になった。父親が選んだとはいえ、父親と長男、次男、三男の関係は生涯回復しなかった。

 巨大企業を継承し、これをさらに急成長させたが、晩年はつらい日々でもあった。実に苛酷な人生だった。

 李健熙氏はサムスングループ企業の株式を大量に保有したまま死去した。韓国メディアによると、その評価額だけで18兆ウォン(1円=11ウォン)に達する。

 韓国も資産家に対する相続税率は高く、長男である李在鎔(イ・ジェヨン=1968年生)サムスン電子副会長氏がこれを相続する場合、10兆ウォンの負担が生じるという。

 3代目の李在鎔氏もすでに「孤独な闘い」の真っただ中にいる。

 朴槿恵パク・クネ=1952年生)前大統領時代のスキャンダルに絡んだ贈賄事件の破棄差し戻し審が10月26日に再開した。

 経営者として大きな実績を残した李健熙氏だが、オーナー経営の是非に対する韓国社会の問いかけは3代目体制になっても弱まる気配はない。

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サムスングループ・李健熙会長の死去を伝える韓国紙(筆者撮影、以下同)